»Vi skapar forum för kunskapsdelning«
»Vi ser kompetensutveckling som en strategisk fråga och en del av vår kultur. Vi arbetar med att skapa en miljö där lärande är integrerat i vardagen och uppmuntrar medarbetare att våga testa nytt, dela kunskap och lära av varandra. Det handlar om psykologisk trygghet, för när människor känner sig trygga vågar de ställa frågor, prova nya arbetssätt och utvecklas. Vi kompletterar med olika utbildningar, digitala kurser och interna projekt, men det viktigaste är att lärandet sker där arbetet händer.
Här har vi stort fokus på coaching leadership, och vi alla leder direkt och indirekt i varje roll. Det gör lärande till en naturlig del av dialogen i teamen, i feedback och i hur vi löser problem tillsammans. Vi skapar forum för kunskapsdelning och utrymme för reflektion och inspiration, till exempel kring vad som är möjligt med AI och ny teknik, som blir allt viktigare. Samtidigt är det mänskliga perspektivet vår styrka. Etiska frågor kopplat till AI, rättvisa och transparens och hur vi leder människor genom förändring är centrala. HR:s framtid handlar om att kombinera teknisk förståelse med djup kunskap om människor.«
– Linnea Lindblom, HR-direktör, Valio
»Nya insikter på 30 minuter«
»Kompetenskraven förändras snabbare än någonsin. För oss på HR innebär det ett skifte: vi rör oss från att förvalta kompetens till att aktivt och kontinuerligt forma den. Det kräver nyfikenhet, reflektion och ett tydligt growth mindset, där utveckling inte är ett sidospår utan en självklar del av arbetet.
Hos oss fungerar de små, återkommande inslagen väldigt bra. Kunskapsdelning i team, reflektionstid och tvärfunktionella möten gör lärandet levande. Ett exempel är vårt initiativ Let’s Talk: under en gemensam frukost intervjuar vi kolleger om deras roller och projekt. På bara 30 minuter skapar vi nya insikter, stärker samarbetet och bygger broar mellan avdelningarna. Det är ett enkelt sätt att göra lärande till en naturlig del av vardagen.
Samtidigt förändras HR-landskapet. Förmågan att förstå och använda data, att navigera AI-drivna verktyg och att arbeta strategiskt med kompetensutveckling blir allt viktigare. Men klassiska styrkor som empati, etik och förändringsledning är fortfarande helt avgörande. Det kräver att vi på HR blir mer affärsnära och får ett tydligare mandat att forma en kultur där lärande är lika självklart som arbetet i sig.«
– Fredrika Beijerhjelm, HR-chef, Svensk Handel
»Nyckeln för oss är balans och samverkan«
»För några år sedan investerade vi i ett LMS (Learning Management System) för att kunna skapa korta digitala utbildningar. Redan då såg vi ett ökat behov av snabb och relevant kompetensutveckling för att vara mer agila, både utifrån den tekniska utvecklingen och hur medarbetare tar till sig och omsätter kunskap. Det gör oss mer träffsäkra i rekryteringar och hjälper oss att utveckla våra utbildningar. I en verksamhet med delegerat myndighetsansvar krävs certifieringar som måste upprätthållas, så vi arbetar löpande med uppföljning, repetition och uppdatering av kunskap.
Nyckeln för oss är balans och samverkan. HR har ansvar för lärande, men vi gör det tillsammans med ledning, chefer och andra funktioner. Vi använder APT:er, intranätet, webbinarier och en mix av digitala och fysiska utbildningar. Kombinationen av format och återkommande dialog gör att lärandet blir en naturlig del av vardagen.
HR blir alltmer affärsnära när administration automatiseras genom digitalisering och AI. Enklare HR-supportfrågor hanteras allt oftare av AI-agenter, vilket gör att HR blir ett specialist- och rådgivarstöd och kan lägga mer tid på att stötta verksamheten i utveckling och förändring.«
– Petra Holst, HR-chef, Besikta Bilprovning
»Samverkan över gränserna«
»Formella utbildningar avgör inte vår långsiktiga kompetensförmåga. Utbildning ger kunskap, men kompetens utvecklas i mötet med uppgiften och i samarbetet med kollegor. Därför har det blivit viktigare för oss att bredda kompetensbasen snarare än att fylla på med färdigutbildade specialister. I den förändringstakt vi befinner oss i sker den verkliga kompetensomställningen genom nya konstellationer och samarbete över organisatoriska gränser, där kolleger lär av varandra och löser uppgifter på nya sätt.
Det som haft störst effekt för att få lärandet att bli en del av vardagen är att koppla det direkt till vår operativa uppföljning. Vi använder AAR-utvärderingar efter viktiga händelser och arbetar med lärande kopplat till avvikelserapportering, vilket gör utveckling integrerat i hur vi driver kvalitet och förbättring. Våra interna utbildningsinsatser uppstår ofta som en konsekvens av analyser och observationer. Det gör att de blir verksamhetskopplade i stället för generiska.
Det starkaste nya behovet i HR-arbetet handlar om T-formade kompetenser. Vi behöver HR-professionella som har sin kärna i HR men kan samverka med it, ekonomi, säkerhet, beredskap och kommunikation. När vi lyckas med det tvärfunktionella samarbetet skapar vi helt andra organisatoriska effekter.«
– Fredrik Henning, direktör HR och kommunikation, Luftfartsverket
»Alla har individuella utvecklingsmål«
»I vår bransch dyker det upp kompetenser som vi inte behövt tidigare. Det handlar mycket om att vara en tillräckligt attraktiv arbetsgivare för att nå dem.
Vi arbetar med en performance-modell som bygger på uppsatta mål och löpande uppföljning mellan medarbetare och chef. Utvecklingsmålen ska hänga ihop med det kompetensbehov vi ser framåt. Vi har också en utvärderingsmodell som bygger på resultat, utveckling och beteenden. Den ska skapa en aktivt lärande organisation där vi kan tänka och testa nytt, samtidigt som rätt beteenden är viktiga för att få en kultur där man trivs och utvecklas.
Alla medarbetare har individuella utvecklingsmål och vi lägger alltid ut lediga jobb internt. De senaste åren har vi tillsatt cirka 200 tjänster per år, varav ungefär 42 procent har gått till interna sökande. Det visar hur stora möjligheter det finns till intern utveckling.
Utöver det har vi successionsplaner för både chefsroller och andra kritiska roller där kompetensbrist innebär risk.
Genom uppsatta mål, löpande 1:1-samtal och coachning stöttar vi medarbetare som behöver växla kompetens. I vår utvärderingsplan är det viktigt att visa beteenden som att vara förändringsbenägen och ta initiativ, men också att vi som arbetsgivare möjliggör det.«
– Susanne Bragée, SVP People, Culture & Sustainability, Ellevio
»Lärandet blir en naturlig del av arbetet«
»Vi utgår från det enda som är säkert, att vi måste förändras kontinuerligt. Därför har vi genomfört en omfattande kompetenskartläggning som ger oss en tydlig riktning framåt och bygger på den senaste forskningen.
Vi satsar strategiskt på digital utveckling och bygger en organisation där nyfikenhet, lärförmåga och flexibilitet är lika viktiga som formell kompetens.
Genom vår SR-akademi har vi skapat en kultur där lärande ska vara en naturlig del av arbetet. Vi arbetar mycket med mikrolärande, korta tillgängliga insatser i strukturerade lärresor som gör det enkelt för medarbetare att utvecklas i stunden när behovet uppstår. Det skapar både engagemang och effekt i vardagen.
HR är på väg att gå från att förvalta till att faktiskt forma organisationers framtid. De viktigaste nya förmågorna handlar om att kunna läsa både data och sammanhang, att se mönster i beteenden, kultur och kompetens och att snabbt omsätta insikter till tydlig riktning. Jag upplever att HR alltmer blir länken mellan människa, it och affär, där uppdraget inte längre handlar om processer utan om att skapa verklig framåtrörelse i organisationen.«
– Aleksandar Velevski, HR-chef, Sveriges Radio
Text: Henrik Lenngren
Illustration: Stefan Lindblad