Hon var inte alls skräckslagen, säger hon. Tvärtom.
»Det var definitivt en wow-känsla: ›Oj, nu drog jag en lång sticka.‹«
Johanna Ström-Wiman hade varit på Microsoft i ett år, och precis börjat på traineeprogrammet, när hon fick uppgiften att bli mentor – åt Microsoft Sveriges vd, Joacim Damgard.
Microsofts omvända mentorprogram utgår från tanken om ett lärande som aldrig stannar av. Kontinuerlig förändring. Omprövning av det invanda.
»Bara att programmet finns, och att hela ledningsgruppen är involverad, gör att man känner ett genuint intresse, en öppenhet och vilja att ta till sig idéer. Jag kände att både jag och Joacim gick in i det för att vi ville lära oss något, och det var häftigt«, säger Johanna Ström-Wiman.
Jag träffar henne och hennes erfarne adept på Microsofts kontor i Kista. Det har gått nästan ett år sedan programmet startade, och Joacim Damgard säger att han har lärt sig mycket om vad som driver den yngre generationen medarbetare.
»Man har ju sina förutfattade -meningar, och det är bra att få ställa dem på ända emellanåt, så att man inte bara går på i samma hjulspår. Jag fick min utbildning i en viss tid. Men världen ser ju inte ut som den alltid sett ut, utan den förändras. När jag började arbeta var det mest attrak-tivt att söka sig till globala företag som kunde ge internationell erfarenhet. I dag fäster man större vikt vid det småskaliga, startups och gröna företag … Ska vi förbli relevanta måste vi ta till oss information och kunskap från olika håll, hela tiden.«
Joacim Damgard tillträdde som vd sommaren 2016. Med en bakgrund på Ericsson och Telia var han väl insatt i it- och telekomvärlden, men när han läste på för det nya jobbet blev det än tydligare vilken stor omställning digitaliseringen skulle innebära för hela samhället, och vilken omfattande förändringsresa Microsoft var inne i.
»Vårt samhälle står precis i början av digitaliseringen. Vi har just startat. Det är en enorm omställning, och vi tycker att vi har bra koll på den, men där är det otroligt värdefullt att ta in den yngre generationens perspektiv. Dessutom kommer vi nu i framtiden att ha människor i arbetslivet som spänner mellan åldrarna 20 och 69 år. Då måste man fråga sig: Hur ser vi till att alla de här generationerna kan samexistera med allt vad det innebär?«
»Och hur inkluderar vi alla, och drar nytta av deras olika kunskaper och erfarenheter«, flikar Johanna in.
I ett traditionellt mentorskap hade det varit hon som ställt sina frågor om arbete och karriär till Joacim Damgard, och han hade berättat för henne om sina erfarenheter från sin egen karriär.
»Så och så gjorde jag«, säger Joacim. »Ja ja, det var säkert relevant då, men det är inte säkert att det är relevant nu. Johanna har kanske inte samma livserfarenhet och arbetshistoria som jag har, men hon har andra saker som gör att jag kan lära mig.«
»Ibland blir det mentorskap åt andra hållet också, och det är ju bara bra. Vad det handlar om är ju att sammanföra medarbetare som vanligtvis inte har djupare dialoger med varandra. Det öppnar för det kontinuerliga lärandet, både på individnivå och i organisationen i stort.«
Rent praktiskt fungerar mentorskapet så att de träffas regelbundet, med några förberedda punkter att prata om. Det kan vara affärer, digitaliseringen i allmänhet, värderingar eller något annat som känns relevant.
De har pratat mycket om ungas förväntningar på flexibilitet i arbetslivet, att kunna arbeta var och när de vill på ett sätt som var främmande för tidigare generationer. Det är också något som Microsoft själva bygger verktyg för att möjliggöra.
»Men ibland inser vi att okej, vi hade en asgrym agenda planerad. Men i dag vill vi prata om något helt annat, för det är något som har hänt«, säger Johanna.
Höstens #metoo-kampanj är ett exempel på aktuella händelser som de lyft in i sin dialog. Jämställdhet och inkludering engagerar båda två, och för Joacim har det varit värdefullt att ta del av Johannas perspektiv på frågorna som ung kvinna i början av sin karriär.
För att ett omvänt mentorskap
ska bli framgångsrikt menar Johanna att det måste vara förankrat i en ledarskapsfilosofi som bygger på öppenhet och transparens. Ett sådant klimat har gjort att hon vågar vara rak i dialogen med Joacim, som säger att han uppskattar att få en ofiltrerad bild av hennes verklighet.
»Man ska nog inte ge sig in på en sådan här omvänd mentorskapsresa om man inte är beredd på att få tuff feedback. Men om man är det så är det ett bra verktyg för att utveckla verksamheten och förstå hur vi kan ta vara på de olika kompetenser vi har. Det fanns en tid då ledaren alltid visste mest. Nu vet ledaren minst, alla andra är experter på sina ämnesområden. Det är bara att acceptera: Du vet minst, tack för kaffet. Då kan du inte vara diktatorisk, utan du måste lyssna och du måste leda genom andra.«
Fyra frågor till Microsofts HR-chef Helena Sjöberg
Varifrån kom idén till det omvända mentorprogrammet?
»Vårt koncept är en lärande organisation, där medarbetarna lär av varandra. Våra kollegor i Norge hade testat ett omvänt mentorprogram, så vi nappade på deras sätt att jobba och byggde vidare på det.«
Vad är tanken bakom?
»Att hålla oss på tårna och lära av den yngre generationen. Microsoft är ett stort bolag, och genom att matcha mentorer och adepter från olika delar av verksamheten kan vi överbrygga siloeffekten, och få avdelningar att kommunicera bättre med varandra mot gemensamma mål.«
Hur har reaktionerna varit?
»Mycket positiva! I början fanns en skepsis kring om detta bara var en ›engångsgrej‹, men vi har varit noga med att ställa oss frågan om syfte och mål, samt att utvärdera varje omgång.«
Vilka konkreta effekter har ni sett så här långt?
»Utvärderingarna visar på stort engagemang kring upplägget. I mentorrelationerna har det uppstått idéer som vi har kunnat jobba vidare med, till exempel en budskapsplattform för ›employer branding‹ som konkretiserar värdet av att jobba på Microsoft.«
Text: Sam Sundberg
Foto: Emil Fagander