Ett ex sa en gång för länge sedan till mig:
»Varför ska allt vara så jäkla glatt hela tiden?«
Hon skulle bara ha vetat hur världen ser ut 20 år senare.
Vi lever i positivismens tidevarv.
I sociala medier samlar vi hjärtan på Instagram och glada tummar på Facebook som vore de en alldeles egen relationsvaluta. För att inte tala om uppsjön av självhjälpsböcker där vi instrueras hur vi ska leva lyckliga i alla våra dagar.
Allt detta är naturligtvis toppen och jättetrevligt, och jag vill verkligen inte vara en glädjedödare, men problem uppstår när det sätts likhetstecken mellan positivism och duglighet, och där normen blir att samtycka.
»Är du med eller mot oss?«
Den som är kritisk eller ifrågasättande stämplas lätt som en första klassens gnällspik och bemöts gärna med kommentarer som:
»Det är så 2017 att tänka på det viset som du gör nu …«
Då kan även den tryggaste själ börja gunga i sin självuppfattning, något som naturligtvis accentueras än tydligare på en allt rörligare arbetsmarknad.
»Ju mer vi jobbar i lösa konstellationer, desto viktigare blir det att bjuda in till kritik för att inte missa viktiga perspektiv«, säger Gunnar Aronsson, professor i arbets- och organisationspsykologi vid Stockholms universitet.
För en sak kan vi vara övertygade om, ur åsiktskorridorer kommer sällan något nytt.
Så i stället för »gnällspik« eller »nej-sägare« låt oss prata om »väktare«, för i alla företag behövs såväl den som huvudstupa kastar sig in i varje nytt projekt med ett positivt tjut av förväntan men också någon som håller upp en hand på mötet och ställer den där jobbiga frågan: »Men är det här verkligen så klokt? Ska vi inte fundera lite till?«
Det har om inte annat historien visat gång efter annan.
Ta bara exemplet med Nouriel Roubini, ekonomiprofessor vid New York University, som var en av få som förutsåg lånebubblan och Lehman Brothers-kraschen. Tidningarna gav honom omedelbart smeknamnet Dr Doom och han skrattades bokstavligen ut av samma Wall Street som i dag slåss om hans rådgivartjänster. Men 2008 lyssnade ungefär lika många på honom som de få som faktiskt varnade för att en amerikansk fastighetsmagnat skulle kunna slå ut Hillary Clinton i kampen om presidentposten.
Eller minns Nokia.
I början av 2000-talet var man världens överlägset största mobiltillverkare. En position som man kanske behållit om ledningen lyssnat på sina avdelningschefer och tekniker som mer än väl visste att Apple var i färd med att ta fram en mobiltelefon med en skärm som skulle revolutionera branschen. Problemet var att Nokias vd Jorma Ollila hade sopat bort alla eventuella invändningar med ett citat som blivit klassiskt: »Den som på allvar tror att det finns någon som vill lägga 5 000 kronor på en mobiltelefon är inte vid sina sinnens fulla bruk.«
Nokia hade kompetensen och tekniken, men medarbetarna skrämdes till tystnad.
Ridå.
Det är naturligtvis också därför det är så svårt att gå mot strömmen, för åtminstone de allra flesta av oss så är det förenat med ett visst mått av obehag att hålla upp den där handen, att vara den som varnar och drar i nödbromsen. I stället är det lättare att sitta still i båten och med en diskret nick ge sitt samtycke.
»Det här blir nog bra«, säger vi, även om tankarna kanske går på tvärs.
Just därför är det också extra viktigt med starka HR-avdelningar som kan att lyfta locket av organisationen.
Gunnar Aronsson menar att det finns två sorters ja-sägare – de som säger »ja« och menar det, och de som säger »ja« trots att de är tveksamma.
»En chef som är beroende av ja-sägare och falska ja-sägare sitter lite illa till«, slår han fast.
Så hur skapar man ett klimat där alla kan göra sina röster hörda?
Den brittiske vetenskapsmannen Paul Graham har myntat begreppet »the Hierarchy of Disagreement«, och menar att det finns sju nivåer i hur vi bemöter varandra när vi har olika åsikter. Längst ner på skalan kommer den personliga attacken och högst upp när vi helt och hållet lyckas bortse från känslor och ömma tår och låter sakfrågan styra. Det är också först då en riktig utveckling kan ske, konflikter kommer fram och kan behandlas på ett konstruktivt sätt och döljs inte i surmulet mummel vid kaffemaskinen eller vid bardisken klockan ett på firmafesten.
Här har HR en viktig roll, att bygga broar mellan ja-sägare och nej-sägare, då uppstår inte bara trivsel utan också maximal affärsnytta.
»Bjud in motståndet i processen, var nyfiken på det, se det som en hjälp i förändringsarbetet. Vad har nej-sägarna för kloka synpunkter? Om ni ska ha möte och någon säger att ›den där avdelningen vill vi inte ha med, de är så negativa till det vi vill göra‹, då är det precis den ni ska bjuda in. En avvikande röst i rummet, någon som ser det ni inte ser«, menar Greta Rask, organisationskonsult i Helsingborg.
Som också betonar att detta i mångt och mycket är en kulturfråga:
»I Sverige vill vi gärna undvika konflikter. Vi vill att alla ska vara med på noterna och då hamnar vi lätt i konsensusträsket.«
En liten motståndsrörelse mot enkelriktad positivism och ja-sägeri kan dock börja anas även i Sverige.
Hösten 2016 lät psykologen Ida Hallgren tala om sig när hon arrangerade en kurs i negativt tänkande.
I den andan har det sedan dess startats gnällkaféer och arrangerats fulltecknade studiecirklar i negativism.
Så tänk på det i nästa möte, ett »nej« är också ett svar. Kanske inte det du vill höra, men det kan mycket väl vara en öppning till något nytt.
Text: Mårten Niléhn
Illustration: Valero Doval