Redan första dagen som ny HR-chef i Ängelholms kommun började Lena Östblom inse vidden av utmaningen. Ängelholm tänkte riva förvaltningsgränserna och bli Sveriges första agila kommun. Fyra år och en total omorganisation senare har samtliga 3000 anställda utbildats och coachats i att ta mer eget ansvar – och ängelholmarna är nöjdare än någonsin med sin stad.
»Det har gått över förväntan«, säger Lena Östblom om resan från kommunal byråkrati mot framtidsinriktad serviceorganisation.
»Det kanske låter som självklarheter – att vi ska ha medborgaren i fokus, att vi ska samarbeta mer – men vi har kommit längre än bara till fina formuleringar. Vi jobbar på ett helt annat sätt nu.«
Ambitionen i Ängelholm är att göra kommunförvaltningen mer flexibel för att kunna serva invånarna bättre. Tricken för att lyckas har varit tre: En process som omfattat 100 procent av de anställda, realistiska tidsramar och en rejäl påse EU-pengar.
Men att skapa en rörlig och initiativrik kultur är svårt nog i ett företag: Hur gör man i den offentliga sektorn med all den hårt reglerade verksamhet den är ålagd att driva, inom snäva budgetramar och med det demokratiska dubbelkommandot i form av en folkvald styrning och en professionell tjänstemanna-organisation? Hur agil kan man bli? Jo, det går att öka flexibiliteten i en kommunal organisation avsevärt, menar Lena Östblom. Det måste gå eftersom omvärlden är omöjlig att styra. Digitalisering och demografiutveckling kommer att få stora effekter på kommunerna. Lägg därtill mer hastigt uppkomna utmaningar som exempelvis flyktingvågen 2015.
»Den offentliga sektorn står inför stora förändringar och är en spännande plats för den som jobbar med HR«, säger Lena Östblom.
Den klassiska stuprörsorganisationen är uppbyggd efter kompetenser, vilket betyder att en medborgare kan behöva ha kontakt med olika instanser i ett och samma ärende.
Att däremot organisera sig utifrån individen innebär att man bildar ett lag av samarbetande specialister. Ibland även med deltagare utanför kommunen. Ett exempel kan vara tonåringar som varken jobbar eller pluggar och kan behöva stöttning av både skolförvaltning, socialförvaltning, arbetsförmedling och BUP. Kanske även av personer i förenings- eller näringslivet.
Ju enklare alla kan samarbeta desto större chanser att lösa problemen. Processen går snabbare och smidigare för den enskilde.
Å andra sidan kan inte en hel kommun organiseras på det sättet. Det gäller att hitta en kombination av fast och rörligt. I Ängelholm har man satsat på att göra stuprören färre och bredare och komplettera med tillfälliga, horisontella strukturer, så kallade agila arenor (se rutan på nästa uppslag).
»De agila arenorna är unika för oss. Vi ville komma bort från att medborgaren skickas runt, att ingen riktigt löser problemet«, säger Lena.
Modellen har inte presenterats fix och färdig av konsulter utan tagits fram i den process som kommunen manglat sig igenom under de senaste åren. Lena Östblom minns hur det var när hon kom som ny HR-chef:
»Jag började i februari 2014. På knappt ett år skulle den nya bemanningen vara klar. Bland annat skulle åtta förvaltningar stöpas om till tre ›huvuduppdrag‹ och det gamla kommunledningskontoret förvandlas till ett servicestöd. Ibland undrade jag hur vi skulle klara det. Men jag gillar att lösa problem.«
För att få en snabb process valde man därför att inte annonsera ut chefstjänsterna, utan tog först reda på vad var och en i den gamla organisationen hade för önskemål. Förvånansvärt många ville ha en annan roll. Nästan samtliga har därför rekryterats internt.
»Därefter var det dags att göra samma sak med alla våra medarbetare. Och när vi hade byggt en ny struktur behövde den fyllas med en ny kultur.«
Att få människor att förstå och tända på ett så pass diffust begrepp som agil, alltså.
»Vi satsade på att alla som arbetar i kommunen, över 3 000 personer, skulle utbildas. För att få råd med det sökte vi pengar hos Europeiska Social-fonden och fick knappt åtta miljoner för kompetensutveckling. Då var vi riktigt upprymda«, minns Lena.
Som projektledare hittade hon Cecilia Nelander Olsson.
»Vi höll 115 workshops vilka utmynnade i 4 200 idéer och förslag. Utifrån dem skapade vi ett utbildningspaket. Chefer utbildades för att kunna arbeta vidare med sina medarbetare. Alla fick gå på inspirationsföreläsningar för att få bränsle att jobba vidare i grupper samt tillgång till digitala självstudier.«
Även om ESF-projektet är färdigt och Cecilia Nelander Olsson snart slutar i kommunen så återstår mer arbete. Enligt henne visar forskning att så här pass komplexa förändringar som berör så många tar upp till sju år att genomföra. I så fall har Ängelholm ett par år kvar.
Vid framtida rekryteringar behöver man alltså hitta personer som gillar den agila filosofin. När det gäller lönesättning har alla fått -gemensamma lönekriterier.
»Vi lönesätter inte längre från jämförande lönestatistik utan från nådda mål och resultat. Vi vill särskilt belöna det agila förhållningssättet, medarbetare som får det att hända«, säger Lena.
Och omorganisationen som helhet, hur har den landat? Enligt kommunens egna mätningar vet 97 procent av medarbetarna vad begreppet agilt innebär. Sjukfrånvaron bland kommunanställda ligger på fem procent vilket placerar Ängelholm bland de tio kommuner som har lägst sjukfrånvaro i Sverige.
Text: Lisbeth Lundahl
Foto: Peter Westrup
