Strategi

I full frihet

Hur mycket frihet tål en organisation – och när blir det kaos? Vi pratar regler och koder med förre bankchefen Lennart Francke, som förutspår ett helt nytt ledarskap – utan budgetar.

Trots att det talas mycket om agilt ledarskap lever vi fortfarande i budgetarnas och plandokumentens tidevarv. 

»Men vi bara väntar på en stor decentraliseringsvåg«, säger Lennart Francke. Han har en lång karriär i näringslivet bakom sig, bland annat som CFO i Handelsbanken. Tillsammans med ekonomiforskaren Göran Nilsson utkom han i fjol med boken Det agila företaget.

Premisserna är följande: Ju mer snabbföränderlig omvärlden blir desto mindre kan chefer och ledningsgrupper förväntas sitta inne med alla svar. En toppstyrd organisation behöver delegera makt och -initiativ nedåt för att förbli robust när konsumentbeteenden skiftar. Medarbetare i periferin uppfattar ofta förändringar och behov tidigare än de högre cheferna.

Länge var effektivitet den vinnande egenskapen. Men på mogna, hårt konkurrensutsatta marknader är flexibilitet väl så viktigt. Många -ytterst effektiva företag har gått under för att de inte snabbt nog förmått anpassa sig till nya förutsättningar. Lennart Francke och Göran Nilsson använder fiskstimmet och supertankern som liknelse. Fartyget är en effektiv transportmaskin men fiskstimmet kan byta riktning mycket snabbare.

I en agil verksamhet går man från att övervaka medarbetare till att utveckla deras kapacitet att agera självständigt. 

»Men decentralisering får inte bli laissez-faire, det är då den hamnar i vanrykte. Medarbetare behöver -guidning av en styrfilosofi«, säger Lennart Francke. 

Han exemplifierar med Mål och medel, den programförklaring som Handelsbankens dåvarande vd Jan Wallander initierade då han på 1970-talet genomförde en radikal omorganisation. Bankens lokala kontorschefer fick ett kraftigt utökat mandat. Centralstyrningen minskade, huvudkontoret krymptes rejält.

»Men en decentraliserad organisation är inte detsamma som en okontrollerad organisation. Det finns fortfarande behov av kvalitetskontroll, utvärdering och revision. Ansvar måste tas även för lokalt fattade beslut«, säger Lennart Francke.

Det ställer krav på chefers förmåga att ge feedback utan att medarbetaren känner sig kritiserad för att ha använt sin frihet att agera. Eller börjar tveka inför att fatta nya självständiga beslut. Om cheferna inte är bra på att coacha kan personalen börja längta tillbaka till den skenbara tryggheten med detaljerad planering och ordergivning. Därför måste verksamhetens värderingar och principer formuleras och kännas levande för alla anställda.

»Ett sådant policydokument behöver slå fast även andra värden än att tjäna pengar åt aktieägarna. I Handelsbanken gällde att kunden skulle stå i centrum. Vad innebär det i det dagliga beslutsfattandet? Jo, om en medarbetare valde mellan två olika produkter att erbjuda en kund, där den ena var lönsammare för banken men den andra något bättre för kunden, då skulle man rekommendera den sistnämnda. Om man menar allvar med att sätta kunden i centrum kan man inte styra via säljmål och säljbudgetar.« 

Av samma skäl är det inte långsiktigt effektivt att motivera medarbetare via bonussystem.

Handelsbanken slutade med styrning via absoluta mål och satte i stället upp relativa mål – att prestera bättre än konkurrenterna på jämförbara marknader. 

»Därför ser budskapen till medarbetarna helt annorlunda ut i en agil organisation. Där ska medarbetarna agera från kunden och inåt i stället för från budgeten och utåt.«

Att anlita konsulter i agilt tänkande eller skicka medarbetare på sådana kurser, är ganska meningslöst så länge de återvänder till en centraliserad och detaljplanerad verksamhet, menar Lennart Francke.

Den som menar allvar med att skapa ett agilt företag kan börja med att lägga ned stora delar av strategi- och konceptutvecklingen, liksom av ekonomiplaneringen, anser han. Sedan avskaffar man budgeten och slutar med att styra efter absoluta mål nedbrutna på perioder och individer. Samt formulerar ett inspirerande credo för verksamheten.

Forskning visar att under dynamiska förhållanden är agila organisationer mer effektiva än hierarkiska. Ändå har inte mycket hänt. Tvärtom, påpekar Lennart Francke, är det fortfarande prognostisering, granskning, prestationsbaserade ersättningar, kortsynt ägarorientering och kvartalskapitalism som gäller. Men tiden är mogen, snart vänder det. 

Text: Lisbeth Lundahl

Publicerad: torsdag 27 december, 2018

BONUS

Ramverk. Genomtänkta riktlinjer kan fungera befriande för medarbetare och göra det lättare för dem att agera självständigt. Ekonomen Ranjay Gulati förespråkar ett ramverk som har tre nivåer.

1. Syfte: Varför finns vår verksamhet? För att motivera medarbetarna bör det vara större än att tillvarata organisationens egna snäva värderingar. Men det behöver kopplas ihop med vardagens beslutsfattande genom resonerande riktlinjer kring prioriteringar och principer.

2. Prioriteringar: Hur välja mellan verksamhetens kärnvärden? Ibland är det självklart, som att ett flygbolag alltid måste sätta säker­heten först. Men hur prioritera på nästa nivå av åtaganden? Punktlighet kontra förstklassig service, till exempel? 

3. Principer: Är ofta generella på gränsen till klichéer. Som att »alla anställda ska behandlas med respekt«. Vad det i praktiken betyder kan visas genom exempel. Som att medarbetare bör uppmuntras att uttrycka sina åsikter fritt.

I en agil organisation ska medarbetarna agera från kunden och inåt i stället för från budgeten och utåt.

3X FRIHET

Netflix. Företaget har ett grunddokument om filosofi, prioriteringar och sin strävan efter att hålla regler på ett minimum, som personalen förväntas sätta sig in i och diskutera grundligt. 

Handelsbanken. Decentraliserade på 1970-talet. Bankkontoren fick större frihet att agera utifrån sin kännedom om lokala förhållanden och ta större ansvar, bland annat för företagskunder och utlåning. 

Atlas Copco Tools. Verkstadskoncern som på 1980-talet gjorde sin anläggning i Tierp till en experimentfabrik för en ny produktionsfilosofi med färre regler och ökat förtroende. Tack vare medarbetarnas ökande flexibilitet, kundfokus och ansvarstagande för helheten steg lönsamheten vilket räddade Tierp-anläggningen från nedläggning. Enligt en fallbeskrivning i boken Det agila företaget byggde förändringen till stor del på att platschefen och HR-chefen gick omkring på golvet och nötte in de nya tankegångarna i dialog med de anställda.


Annons