Cityterminalen, Stockholm. En helt vanlig dag fylld av trafik på den blänkande rälsen. Mats Johannessons högkvarter ligger rakt ovanför den »egna perrongen« där MTR:s röd-svarta tåg anländer och avgår på den egna rutten från och till Göteborg. Han är chef i en bransch där kundernas klagan ofta står i fokus men ser oförskämt lugn ut i sin slipslösa skjorta när han ser ut över spårområdet.
»Jag gillar att gå till jobbet med lite tryck på axlarna. Att veta att i dag har vi x antal tusen kunder som vi ska göra allt för att leverera en bra service till. Att få vara i den pressen från resenärerna och alla andra är väldigt roligt. Jag tycker om att känna lite ångest i kroppen. Det ska vara fullt upp hela tiden.«
Denna vd är 37 år gammal men har redan flera gånger om haft chans att få den önskan uppfylld.
Det börjar på en gräsplan i Torslanda på Hisingen utanför Göteborg. Mats Johannesson är 13 år och mittback i fotbollslaget Torslanda IK och plockas ut till lagkapten. Det är nu han får smak på ledandet, att driva laget framåt och befinna sig i täten.
Första jobbet: Brevbärare. Sedan universitetsplugg men han behåller kontakten med Posten och 27 år gammal blir han ledare för »en liten grupp strategiska planerare« på logistikavdelningen. Därefter: Avancemang till chef för rikstrafiken, i det som hunnit bli det svensk-danska PostNord.
»Det var ett jättesteg, så när jag fick frågan bad jag om betänketid men fick höra: Visst, tänk du efter några dagar men sådant här känner man direkt … Så då sa jag kör!«
Till sist blev han chef för PostNords hela svenska terminalverksamhet. Det vill säga allt som skedde på alla knytpunkter över hela landet. Och detta i ett bolag som kom att bada i ett obönhörligt medialt strålkastarljus, under »klagomålsboomen« för felutdelade brev och skadade paket.
»Det är det tuffaste jag varit med om. 2015 slog vi ihop hanteringen av brev och paket i hela PostNord, jag hade just blivit chef för all terminalverksamhet och drev igenom en ganska stor organisationsförändring. Samtidigt höll vi på att öppna en stor brevterminal och när vi skulle göra den sista stora volymflytten ut till den nya terminalen så blev det för mycket … Ja, det blev riktigt illa för kvaliteten.«
Detta i kombination med stora förändringar på andra ställen i bolaget skapade en tuff situation för helheten.
»Ska man vara självkritisk så gjorde jag för mycket på en gång som ledare. Samtidigt var det en nyttig process. Jag fick lära mig att förankra förändringar, och göra saker i rätt ordning. Det är lätt att ta fram en plan över allt som bör förändras, och sedan tro att det bara är att trycka på knappen och så får man det gjort, men man måste ställa sig frågan: Vad blir reaktionen hos medarbetarna? Hur stora förändringar kan vi ta, utifrån individernas förmåga?«
Och HR:s roll i en sådan här stor omställning?
»Så mycket kan jag säga, att i den här tuffa omställningen borde det ha varit större fokus på att stötta ledarna i förändringsarbetet, dagligen, hela tiden. Och för mig är det precis vad HR handlar om, att vi alltid ska finnas mitt i verksamheten, aldrig vid sidan om som ett eget stuprör.«
Från PostNords påpassade verksamhet gick han alltså till en annan, förlåt den göteborgska ordvitsen, tufftuff sfär.
Vad är viktigast när ni rekryterar på MTR Express?
»Vi anställer modiga medarbetare. För på och kring tågen hamnar du hela tiden i situationer där du själv måste ta snabba beslut, på egen hand ofta utan någon kollega till hands. Kanske hantera ett gäng som blivit lite väl glada, en resenär som vägrar betala biljetten. Möta frågor när en kontaktledning fallit ner och det blivit en försening.«
»Alla får en internutbildning som leds av medarbetare som redan är i verksamheten, till exempel som servicevärdar. Då skapas en trovärdig verklighetsbakgrund i det som lärs ut, och vi känner oss trygga i att de som utbildar och onboardar överför våra värden. De som utbildar blir också förebilder för de som utbildas, det höjer ambitionen.«
HR-avdelningen på MTR Express består förutom HR-chefen av två servicevärdar som pluggar på högskolan och »jobbar extra hos oss«. Ett grepp som blir ett exempel på medarbetarnas involvering i verksamheten och utvecklingen av den.
»De som söker sig hit lockas av tanken att bygga något nytt. Vi är duktiga på att ta hand om människors engagemang. Vi säger från början: Här är högt i tak! Kom med förändringsförslag!«
Sådant stannar ju lätt vid en läpparnas bekännelse: Upp med en förslagslåda som sedan töms utan åtgärd i soporna?
»Visst, men hos oss är det på allvar, och nödvändigt. Ta schemaläggning, en komplicerad process och extremt viktig för medarbetarnas trivsel. Där har vi engagerat 15 medarbetare som är med i hela processen. Det har lett till att i princip alla medarbetare känner sig nöjda med sitt schema, samtidigt som schemat fungerar ekonomiskt effektivt. Och eftersom vi engagerar så många så skapar det ett ›ägarskap‹ i bolaget, vilket är väldigt positivt för motivationen och trivseln.«
»Vi tar vara på kompetensen samtidigt som detta skapar en vilja att vara kvar hos oss, och stärker relationen mellan alla kollegor. Det är så vi bygger förtroende.«
Utanför fönstren fortsätter tågen att ankomma och avgå. I dag som alla andra dagar.
»Det jag älskar med MTR Express är just detta, att arbetet är igång hela dagen och att det aldrig tar slut«, säger Mats Johannesson.
Han har hunnit resa långt som ledare. Men förebilden kommer ändå från den där idrottsmiljön där allt började: Fotbollsspelaren och IFK Göteborgs tidigare sportchef Håkan Mild.
»Han hade som alla andra sina styrkor och begränsningar. Men när han var på plan fick han elva personer att leverera som tretton, minst! Han ville att det skulle gå bra för laget, satte alltid teamet främst. Det syntes på honom att han gjorde sitt bästa, och det smittade av sig på de andra. Så vill jag också vara som chef.«
Text: Pontus Dahlman
Foto: Karl Nordlund