Allireza Ghahremani
commercial director på Sodexo
»Konflikter finns i alla team och det behöver inte nödvändigtvis vara negativt. Men när konflikterna ökar till den grad att teamet blir icke-funktionellt så kan det handla om olika typer av grundförutsättningar som saknas. Om det är mycket rollkonflikter, låg klarhet i roller och måltydlighet leder det nästan alltid till att team slutar att fungera. När dessa faktorer inte är på plats ger det ofta upphov till höga emotionella krav i team, ökad stress över tid och utbrändhet. Det kan åtgärdas genom att man jobbar med det praktiska ledarskapet, attityder i teamet samt tydliggörande av mål och ansvarsområden.
Ett annat perspektiv är att det har gått så pass långt att det finns personliga konflikter i teamet och utrangerad social gemenskap, tillit och socialt stöd mellan teammedlemmar. Då har jag ofta använt mig av Human elements och FIRO. Mitt tips är att börja med att läsa boken Förtroendefullt samarbete, som är min bibel i att skapa fungerande team. Om man tillsammans med sitt team tar reda på vilka preferenser man har kring öppenhet och kontroll så blir det lättare att förstå varandras olikheter och därmed minska konflikternas art och styrka.«
Elaine Eksvärd
retorikkonsult och vd för Snacka Snyggt
»Att kartlägga vad personen har för tendenser i kommunikationen är aldrig fel. Gör ett personlighetstest med lite djupare grund och forskning, exempelvis Insights Discovery, för att se vad teamet har för olika kommunikationsstilar. Det är också bra att tidigt fråga hur de reagerar på stress och konflikter. Mest för att inte riskera passiv aggressivitet på jobbet där folk behandlar varandra illa i stället för att vara kommunikativt konstruktiva.
Ett bra grundresonemang är att tänka att alla är olika och de vill väl, men nu blev det lite fel.
Man tar konflikten direkt när den uppstår. Är du chef och konflikträdd så ska du inte vara chef. Tala med berörda och attackera sak – aldrig person.
De som tappar motivationen kan känna sig mindre uppskattade. Bra om man får veta mer om vad de gör och får en chans att ge uppskattning på det som de gjort, men också frågar vad de vill göra i framtiden. Skapa visioner som de blir motiverade att följa.«
Sofi Franzén
vd för Eventyr och vald till Årets vd 2018
»2016 publicerades en studie i Harvard Business Review som visade att tiden vi arbetar i team har ökat med 50 procent de 20 senaste åren. I många företag tillbringar personalen 75 procent av sin tid i teamarbete. När ett team inte fungerar kostar det företagen stora pengar.
Google har nyligen gjort en stor studie för att hitta en formel för rätt ingredienser i ett framgångsrikt team. Det handlar inte, som man kanske skulle kunna tro, om att ha rätt sammansättning av kompetenser, ett starkt ledarskap eller de smartaste personerna. De gemensamma nämnarna för högpresterande team är att alla i teamet upplever att de har lika mycket tid att kommunicera samt att teammedlemmarna har en hög tillit till varandra.
Grunden till att få ett team att fungera är att inleda teamarbetet med att prata om hur man ska arbeta i teamet; inte vad man ska prestera eller vad slutprodukten är utan hur vi ska arbeta. Att tillsammans skapa regler för vad vi förväntar oss av varandra, hur vi ska lyssna på varandra och hur vi ska skapa en arbetsmiljö där alla trivs. Om en större konflikt uppstår behöver teamet hjälp att reda ut och skapa tydligare spelregler framåt.
Ett vanligt misstag är att man är så stressad och skjuter upp den här typen av frågor: ›Det tar vi sedan, vi måste bara lösa just det här först.‹ Det är så konflikter blir större.«
Daniel Almstedt
HR-chef på Casino Cosmopol
»Jag tror på att lyfta saker direkt när det börjar gnissla i ett team. Vinningen med att vänta med att ta tag i problemet är minimal eller snarare noll. En struts måste alltid lyfta huvudet ur hålet för att få luft.
Konflikter som får gro tenderar att växa sig djupare och få konsekvenser som blir större än vad som är hälsosamt. Det är jobbigt som chef att lyfta sådant men en del av rollen och kräver mod.
Om man i stället pratar klarspråk har man vunnit mycket. Konflikter har ofta sitt ursprung i missförstånd och avsaknad av motpartens perspektiv. Genom feedback och klarspråk kan man rensa luften och få en bättre arbetsmiljö.
En utmaning som finns i organisationer som inte har en klarspråkskultur är de som präglas av en gnällkultur. I gnällkulturen går man omkring och gnäller på andra grupper i sin egen grupp i stället för att prata med varandra. Dessa grupper kommer aldrig utvecklas till det bättre om man inte inleder en dialog som bygger på respekt och förståelse för varandras roller.
När man väl börjat ›klarspråka‹ så blir det bara enklare. Prova – vad har du att förlora?«
Nathalie Berthelius
HR-chef på Wise Group
»En metod som gynnar både tillit och feedback inom teamet och som dessutom skapar en aha-upplevelse för individen är en övning i personliga värderingar. Prioritera och handplocka dina värderingar och dela särskilda livshändelser med teamet som bekräftar dina val. Det är en övning i att lyssna, reflektera och börja i ›jaget‹.
Konflikter i sig är sunt. Inte nödvändigtvis de mest grava, men att få och våga tycka olika och lyfta idéer gynnar innovationskraften och utvecklingen framåt. Bemöt inte idéer med ›Det har vi redan testat‹ utan lyssna och känn dig vetgirigt ny på jobbet även när du är veteran.
Ta tag i konflikter när de uppstår. Det gäller inte specifikt chefen utan alla personer som delar eller observerar konflikten.
Det finns en anledning till varför arbetsrätten sällan öppnar upp för personliga skäl som saklig grund. Vad handlar konflikten egentligen om? Våga fråga, lyssna och landa konkret i nästa steg.«
Helena Lundenfelt
HR-chef på Synoptik (Årets arbetsgivare på Retail Awards 2018)
»Generellt är det alltid en fördel om det finns en feedbackkultur och regelbundna forum där både teamets och dess medlemmars prestation utvärderas. Då blir det naturligt att lyfta och prata om sådant som inte fungerar eller som skaver. Om det inte finns får man skapa de forum som krävs. Ligger utmaningarna på gruppnivå kan det vara bra att börja med att individuellt tanka av teamet för att sedan starta en dialog.
Om alla är superstressade gäller det att skapa överblick över vad det är som driver stressen. Det kan både vara en kulturfråga och att det faktiskt är för mycket som händer. Det är viktigt att vara tydlig med mål och förväntningar uppifrån och ner i en organisation och hjälpa till att prioritera och ännu viktigare prioritera bort där det behövs.
Om medarbetarna plötsligt tappat motivationen blir frågan: Vad beror det på? De flesta motiveras av att göra ett bra jobb, att få utvecklas och att få erkännande inte bara för de resultat som de uppnår men också sitt hårda arbete för att nå dit. Se till att uppmärksamma medarbetarens insats. Gör delmål längs vägen och fira segrar tillsammans.«
Nicolas Jacquemot
organisationsdoktorand och författare till boken Självledarskap (N&K)
»Först och främst är det viktigt att ta reda på vilken sorts problem det rör sig om, vilket inte alltid är det lättaste. En konflikt mellan två personer kan ha utvecklats till teamproblem, som sedan blivit ett organisationsproblem. Ändå är det viktigt att förstå bakgrunden. Annars blir det svårt att hitta en bra lösning.
Att team inte fungerar kan även bero på att förutsättningarna saknas, till exempel vid underbemanning eller en omorganisation. Viljan att fungera tillsammans finns kanske – men inte premisserna. Då är det viktigt att arbetsgivaren skapar dessa förutsättningar.
Prata med medarbetarna, enskilt och i grupp. Lyssna på deras beskrivningar av jobbet och situationen. Engagera också medarbetarna i lösningen – alltså hur teamet kan fungera bättre ihop. När ni samlas i grupp, sätt upp ramar för hur ni ger och tar feedback.
Vid mindre konflikter är det bra om medarbetarna fått verktyg att lösa dem, kollegor emellan. Det är en viktig del i självledarskap.«
Maria Gerlofson
Team- och ledarutvecklare på Act and Grow och författare till Drömchef eller stressmakare? 9 vägar till hållbart ledarskap och Mod – stå upp för dig själv
»Ta reda på varför teamet inte fungerar. Om du stannar kvar i att definiera problemet är det lättare att hitta långsiktiga lösningar. Ofta går vi för snabbt in på ogenomtänkta metoder utan att ha funnit roten till problemen. Då brukar svårigheterna förr eller senare dyka upp igen. Ta hjälp av någon utifrån som kan ge andra perspektiv.
Kolla om uppdraget var tydligt från början och att det är kopplat till era visioner och era mål. Är roller, ansvar och befogenheter tydliga? Är ni säkra på att alla har den kompetens de behöver för att nå gruppens mål? Att känna att man är osäker på att klara uppgiften är enormt stressande, både för individen och teamet. Det måste finnas en balans mellan kraven och förmågan att möta dem annars minskar motivationen och stressen ökar.
Det är smart att förtydliga vilka beteenden det är som tar er i mål och vad som ska prioriteras. Då vet ni också vilka beteenden som saknas och behöver förstärkas om arbetet inte går bra.
Är du chef behöver du inse att det krävs kraft, uthållighet, engagemang och tid att få ett team att börja fungera igen, och att du måste ta dig an uppgiften ordentligt.«
Text: Henrik Lenngren
Illustration: Stefan Lindblad