HR People frågar

Stolt på jobbet

Hur skapar man ett mänskligare arbetsliv som tar hänsyn till drivkrafter, behov och värderingar? Vi frågade åtta HR-personligheter om hur de gör för att bygga en välfungerande företagskultur.

TEAMBYGGAREN 

Gunilla T Jonsson, organisationskonsult, Previa

»Vi lever i en tid då förändringstakten är väldigt hög. De företagsledningar som förstår vikten av att medvetet avsätta tid för att jobba med företagskulturen bygger framgång, tillit och delaktighet. Vi lägger stort ansvar på chefer, men kultur bygger vi tillsammans. Att aktivt ta tillvara människors drivkrafter, värderingar och styrkor och skapa samsyn i verksamheten om uppdrag, visioner och organisationens riktning, det påverkar både arbetskulturen och resultatet. Alla människor i organisationen behöver förstå att de är en del i helheten och hur de bidrar till att skapa psykologiskt trygga – och därmed effektiva – team. Medvetenhet, närvaro och dialog är viktiga grundstenar för att kunna lyssna aktivt, se varandra och vara autentiska. Mjuka ­frågor blir hardcore och avspeglas i varumärket mot våra kunder.«

VISIONÄREN

Mattias Segelmark, Retail & HR Director, Gant Sweden AB 

»Ledarskap har ett helt annat värde i dag än för 20 år sedan. Förr kunde en chef som var en riktig skitstövel ändå ses som en kraftfull ledare. Man såg inte effekterna av dåligt ledarskap. I dag ser man gott ledarskap som grund för att nå goda resultat. Förr var ledaren experten som sa hur andra skulle göra. Det gör vi inte i dag. Framgångsfaktorn är att involvera medarbetarna i besluten och göra saker tillsammans. Kan man förmedla en vision och ett syfte med sin affär, som de ställer upp på, då involverar man dem i målsättningen. När man ser varje individ för hans eller hennes drivkrafter och förutsättningar, det är då de gör det lilla extra. Så det handlar om att tydliggöra visioner, syfte och mål och sedan följa upp. Genom att coacha, stimulera och inspirera, men också utmana, når vi högre höjder.«

LYSSNAREN 

Elin Delvert, HR Director, Bilia

»Utöver värdegrundsarbetet arbetar vi också efter en kompass som ska leda till att man ska känna stolthet över sitt arbete och visa omtänksamhet om kunder och kollegor. Vi ställer oss regelbundet frågan om det vi gör skapar just detta och om vi känner oss stolta och omtänksamma ­efter en arbetsdag. Svaret på den frågan är ganska individuell: Hur blir jag stolt och hur visar jag omtänksamhet? Därför behöver vi ett nära ledarskap, lyssna på medarbetarna och skapa lokala forum där behoven diskuteras. Vi satsar därför mycket på kompetensutveckling (inte minst ledarutveckling), delegerar ansvar och tar våra medarbetarundersökningar på största allvar. Sedan vi började med dessa forum har engagemanget ökat, våra medarbetarindex slagit i taket och vi har blivit belönade med Brilliants Top 10 Employee Experience Award flera år i rad.«

ANSVARSTAGAREN 

Peter Rovér, vd, Effect

»Dagens arbetsgivare måste göra mer än att leverera avkastning till ägarna: Visa att de är ansvarsfulla socialt och ekologiskt. Man skall göra gott för människor, för planeten, samhället och ägarna så klart. Det kan handla om allt från produktutveckling till arbetsmiljöfrågor och organisationskultur. Jag ser att offentliga arbetsgivare blir alltmer attraktiva just på grund av detta. Men de kan bli bättre på att kommunicera det.

Livslängden på kunskap är kortare än för 30 år sedan. Det innebär att organisationer måste bli bättre på att utveckla och kompetensväxla. I dag fungerar organisationer som ett glashus i stället för en svart låda. Tidigare kunde man måla upp en bild externt som kanske inte överensstämde med den interna, men i dag är det helt transparent. En organisations värderingar blir organisationens varumärke och vice versa. En annan tanke handlar om hur organisationen skapar förutsättningar att jobba i team som är temporära – att utveckla förmågan att låta människor samverka under kortare perioder – i både interna och externa gränssnitt. Och, inte minst, ett ansvarsfullt, medvetet och hållbart ledarskap, men också medarbetarskap. Det här betyder att alla i en organisation är ansvariga för sin egen och andras arbetsmiljö.«

VÄGVISAREN

Cecilia Westerholm Beer, Chief HR ­Officer, Bisnode

»Det är en väsentlig skillnad mot förr och det finns flera orsaker till det. Vi har blivit duktigare på att förstå vikten av varje individs drivkraft. Som ledare behöver vi visa vägen och sedan ge utrymme att agera på egen hand för att uppnå resultat. 

Teamledare måste förstå och översätta bolagets strategi till sitt team, då ökar engagemanget. Vi kan se en korrelation mellan de som förstått strategin och deras engagemang i jobbet. Ett nystartat bolag i en källare kan ha dåliga stolar, dålig luft, sitta trångt utan att klaga. Man kan jobba länge på det viset om man bara vet varför. Ju större bolaget är, desto svårare är det att få alla med sig, men det är desto viktigare att göra klart vart vi är på väg och varför – då ökar engagemanget!«

GATEKEEPERNS

Gabriella Ekström, HR Manager, Dentsu Aegis Network

»Jag har jobbat i mer än 20 år och kan se tillbaka på just den här utvecklingen. Tidigare tycker jag att det var mycket fokus på att skapa nya värdeord titt som tätt. Den trenden ser dock ut att ha lugnat sig. Att skapa en kultur tar mycket tid. Man blir aldrig klar. Som HR känner jag mig alltid som en gatekeeper för våra värderingar och en traditionalist i någon mån samtidigt som vi också driver förändringen som behövs. Att i förändring kunna hålla fast i kärnvärdena för organisationen – ledarskapet och medarbetarskapet – det leder till att vi får en fungerande företagskultur. Kulturen handlar alltid om vad som sker och görs varje dag. Jag har varit på mitt nuvarande jobb i drygt ett år och här känns det som en kultur som funnits länge. Vi har japanska rötter och en del av det har tyvärr varit att många jobbat lite för mycket, vilket är kortsiktigt i viss mån. Men det finns även ett österländskt lugn, en filosofi att tänka långsiktigt. Här ställer man sig frågan: ›Var kommer vi att vara om 400 år? Vad har vi spelat för roll i samhällsutvecklingen?‹ Det är ett rätt fantastiskt perspektiv. Vårt bidrag här och nu kommer förhoppningsvis finnas med då. Det är en spännande företagskultur att befinna sig i som även tilltalar mig och människans grundläggande behov av mål och mening med sitt arbete och liv.«

TALANGJÄGAREN

Petter Carlström, HR Manager, Peak Performance 

»Vi har ett starkt varumärke som väldigt många lockas av och vi har därför relativt lätt att attrahera rätt talanger. Att man delar våra värderingar och har en passion för det vi står för är en av grunderna när vi rekryterar. Det påverkar kulturen. En annan sak är att ge varje person möjlighet att få ›lysa‹. Man får vara den man är och knyta ihop intressen och passion med drivkrafter i sitt arbete. Vi har ingen tvingande eller påbjuden kultur, utan en kultur som faller sig naturligt där majoriteten vill bidra till det vi har gemensamt. Majoriteten av våra anställda tränar ihop flera gånger per vecka … crossfit, yoga och löpning. Det behövs ett antal ritualer, inte bara träning, som knyter banden. Ur det blir samarbete naturligt och i förlängningen frigör det inspiration, kreativitet och samarbete. Vi har en flexibel kultur där vi ger utrymme. De som jobbar här kan träna och få vardagslivet att fungera. Men vi är också tydliga med våra förväntningar och de skyldigheter man har som anställd. Men essensen är: När vi rekryterar söker vi personer som till 100 procent instämmer med våra värderingar.«

KULTURFÖRFLYTTAREN

Karin Ulfhielm, kulturstrateg och beteendeförändrare inom ledarskap, organisations- och teamutveckling

»Alla organisationer har en kultur, och definitionen av en välfungerande sådan är när beteenden stämmer överens med organisationens värderingar och mål och när strukturerna hänger ihop med dessa. Kultur är kollektiva, invanda beteendemönster som formats av tidigare erfarenheter, normer och värderingar. För att skapa en välfungerande kultur behövs ett systemiskt angreppssätt, och att man ­tittar på organisationen ur några vinklar: På individuell och organisatorisk nivå, och ett inre och yttre perspektiv. Vi behöver förstå hur individens inre övertygelser och yttre beteenden är kopplade till och påverkar organisationens (inre) normer och yttre struktur – och vice versa. Allt samspelar, möjliggör eller hindrar organisationen från att nå önskade resultat. Med hjälp av systemiska angreppssätt, är det lättare att genomföra ›kulturförflyttningar‹ i förhållande till den föränderliga omvärlden.«

Text: Tommy Jeppsson
Illustration: Anne-Li Karlsson

Publicerad: fredag 5 juli, 2019

I dag ser man gott ledarskap som grund för att nå goda resultat. Förr var ledaren experten som sa hur andra skulle göra.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De som jobbar här kan träna och få vardagslivet att fungera. Men vi är också tydliga med våra förväntningar.


Annons