Linda Hammarstrand har haft i uppdrag att göra såväl Clarion Hotels som SOS Alarm till bättre arbetsplatser. Nyckeln? Företagskulturen. I dag är hon en av Sveriges mest anlitade föreläsare i ämnet. För HR People berättar Linda Hammarstrand om …
… kultur och discokänsla:
»När jag föreläser brukar jag börja med att fråga publiken om de vet vad företagskultur är för något. Ofta blir det tyst. Till slut säger någon att ›det är väl det där som sitter i väggarna‹. Men det sitter inte i väggarna! Det sitter mellan väggarna, på stolarna. Det är vi. Ordet kultur kommer från latinets ›att odla‹. Har man förstått att det här är något som odlas fram har man kommit långt. Gör man ingenting får man bara ogräs. Bra företagskultur är att bestämma sig. Vi har bestämt hur vi vill vara som företag och vad som gör just oss unika. Titta bara på Joe and the Juice. Det är ingen slump att musiken är hög, det kan man tycka vad man vill om, men discokänslan är ett medvetet val.«
… dålig företagskultur:
»När man inte har bestämt sig. Ledarna och alla gör lite som de vill. Man har kanske en massa värdeord som ingen i företaget egentligen följer eller bryr sig om. För mycket policyer kan också vara ett problem. I vissa företag finns till och med en fikapolicy, men vad händer på sikt med människor som skedmatas med instruktioner? Då riskerar du att få ett gäng som aldrig vågar göra något som inte redan står på ett papper. Framtidens innovationer lär då uppfinnas någon annanstans.«
… de mjuka värdenas revansch:
»Det blir allt vanligare att utse någon som är ansvarig för företagskulturen. Head of Culture till exempel, eller Director of Passion som min gamla titel löd. Det må hända vara flummigt, men att styra och premiera mjuka värden är det mest välinvesterade ett företag kan göra. Relationer, förtroende, kompetens, kreativitet och engagemang är mjuka värden av vital vikt för verksamhetens resultat, men de är svåra att styra och mäta på ett relevant sätt. Motsatsen är hårda värden såsom produktivitet, omsättning, vinstmarginal och lönsamhet. Dessa kan mätas och därmed styras på ett mer konkret sätt, men mjuka värden skapar hårda värden.«
… arbetsplatsen som ett stafettlag:
»För några år sedan packade jag en väska och drog till Disney i Orlando i USA. Efter ett par dagar där borta nästan spyr man glitter och det var precis vad jag behövde. Jag insåg ganska snabbt att organisationer kan liknas vid ett stafettlag. Vissa startar, andra utför och några slutför. Varje medarbetare har huvudrollen på sin sträcka. Bob som flippar hamburgarna måste ersättas på 30 sekunder om han är borta. Ett bolag är ingen one-man-show, vi måste arbeta tillsammans – inte bara samtidigt. Framgången vilar i händerna på medarbetarna.«
… varumärken:
»Det finns allt att vinna på att ha ett starkt varumärke. Titta på Apple. De har sålt miljoner telefoner innan de ens har lanserats eftersom folk har så stor tillit till varumärket. På samma sätt har Tesla sålt tusentals bilar innan någon ens sett den senaste modellen eller ännu mindre satt sig i den. Starka varumärken och en bra företagskultur skapar glödande fans. Det är den bästa marknadsföring man kan få. Personalen trivs så bra att den nästan ber om ursäkt om den vill sluta. Att internrekrytera blir också lätt när medarbetarna tycker det känns spännande att utvecklas i företaget.«
… hur vi kan rusta oss för gig-ekonomin:
»Förra året var 85 procent av alla nytillsatta tjänster i USA tillfälliga anställningar. Motsvarande siffra i Sverige var 9 procent. Jag är övertygad om att vi kommer att se mer av gig-ekonomin i Sverige. Om anställda bara vill stanna i 48 månader på varje ställe måste det vara lätt att göra rätt som nyanställd! När jag jobbade på Choice Hotels såg vi till att medarbetarna inte behövde kunna varken svenska eller engelska. Med hjälp av en qr-kod gick det att kolla på en kort informationsvideo utan tal som förklarade hur man skickade kläder på tvätt, till exempel. Om man måste sända folk på kurs i tre dagar för att lära sig ett datasystem – då har man fel system!«
… sin egen HR-resa:
»Jag växte upp på Stena Line, kan man säga. Jag började som receptionist till sjöss. Senare blev jag en del av HR och började jobba från land i stället med bemanningen av fartygen. Jag fokuserade alltid på att knäcka rätt nötter, att lösa det som gjorde oss ineffektiva. Jag var till exempel den som såg till att vi började med e-learning. Efter Estonia blev uppdaterade sjösäkerhetsutbildningar ett krav. Väldigt bra! Men har du tusen vikarier är det en enorm operation. Kaptenen tyckte det var vansinne att lära ut sjösäkerhet på dator. ›Man kan inte lära sig basket på datorn heller, men man kan lära sig reglerna‹ svarade jag. På plats på fartyget kompletterade vi med brandsäkerhet och livbåtsövningar och liknande. Det blev så framgångsrikt att jag fick åka till EU och berätta hur vi gjorde. Jag blev kvar på Stena Line i 20 år och avslutade som kommunikationsdirektör med ansvar för att levandegöra Stena Lines affärsfilosofi för 22 000 medarbetare världen över. Sedan dess har jag bland annat suttit i ledningsgruppen på Clarion Hotels. I dag driver jag eget och hjälper organisationer att utveckla företagskulturen. Vi har till exempel hjälpt Anicura, SOS Alarm, Hembla, Polismyndigheten och Volvo.«
Text: Anna Liljemalm
Foto: Marit Lissdaniels
