Maria Lundqvist står framför ett panoramafönster, sex våningar ovan marknivå. Det är en sundsutsikt som heter duga, med en otålig vårvind som river upp vågor på Öresund samtidigt som solen effektivt knuffar bort molnen och speglar sig i vattenytan.
»Ibland kan jag gå ut hit med en kaffe och bara häpna. Tyvärr vänjer man sig till slut. Precis som med fruktkorgen och kaffeautomaten börjar man ta det för givet. Det gäller att påminna sig själv om hur bra man har det«, säger Maria Lundqvist.
Hon är nordisk HR-chef för Teva som på 15 år gått från en uppstickare med ett fåtal anställda till att i dag förse svenska folket med flest läkemedel. Ändå är läkemedelsbolaget, med huvudkontor i Helsingborg, fortfarande ganska anonymt.
»Apoteken och läkarna vet förstås vilka vi är, men gemene man är inte så medvetna om vem som tillverkar produkterna de köper. De känner säkert igen våra kartonger men inte mer än så«, säger Maria Lundqvist.
Teva grundades i Jerusalem, Israel, redan 1901 och är i dag verksamt på 60 marknader. Av företagets 45 000 anställda finns bara 65 av dem i Sverige (och cirka 400 i Norden). Trots det är det den nordiska marknaden som blivit mest lönsam i modern tid. Inte ens giganter som Pfizer och AstraZeneca säljer mer räknat i volym. Så frågan många ställer sig är: vad är det egentligen svenskarna vid Öresund gör för att lyckas så bra? Enligt Maria Lundqvist är en del av framgången en företagskultur som uppmuntrar till egna initiativ.
»När vi rekryterar är vi tydliga med att man gärna får vara kreativ och tänka utanför boxen. Vi anställer helst medarbetare med ett pragmatiskt synsätt, som är lösningsorienterade och som inte vill skapa byråkrati för sakens skull. Det är en kultur som sitter i väggarna här på kontoret.«
Maria Lundqvist är medveten om att nästan alla företag scannar av marknaden efter »förändringsbenägna människor«, men att begreppet kan rymma så många delar, och att det gäller att statuera exempel för att vara så konkret som möjligt i rekryteringsprocessen.
»När jag precis hade börjat här hade man infört en matrisorganisation där flera funktioner rapporterade globalt och inte lokalt som tidigare. Det var fortfarande ett par funktioner där man ännu inte landat rapporteringsvägarna på europeisk nivå. Vid ett möte i Amsterdam skickade den dåvarande Europachefen in de ansvariga cheferna i ett konferensrum och sa åt dem att komma ut om 20 minuter med en lösning – vilket de också gjorde.«
Du blev förvånad?
»Ja, om jag jämför det med andra företag jag jobbat i gick det fort. Det var befriande att komma in i ett företag där man fattade effektiva beslut.«
Maria Lundqvist har tidigare arbetat på bland annat AstraZeneca och Tetra Pak. Att komma till en mindre organisation och utveckla HR-funktionen har inneburit en stor skillnad i vardagen.
»Har du en idé om hur vi kan förbättra verksamheten är vi lokalt väldigt fria att ta beslut om det. Som HR-ansvarig i en mindre organisation får man ju dessutom en mycket bredare roll, men man måste tycka om att växla mellan strategiskt HR-arbete och väldigt hands-on-operativa uppgifter. Det kan svänga fort – men det är charmen.«
På Teva arbetar 15 procent av medarbetarna hemifrån, men man träffas i teamen regelbundet.
»Det görs samresor och vi har månadsmöten där alla deltar även om man inte är på plats fysiskt. Vi har ett månatligt nyhetsbrev och en Yammer-grupp så att alla kan hålla sig uppdaterade och känna delaktighet. Dessutom försöker vi ha minst ett gemensamt möte om året där alla träffas. På det sättet finns många tillfällen att bygga en kultur även om vi inte alla ses hela tiden.«
Går eget ansvar ihop med omtanke?
»Man kan ge frihet och eget ansvar, men samtidigt finnas där när det behövs och bry sig om sina medarbetare och kollegor. Vi ser hellre att man ber om förlåtelse än tillåtelse, att man vågar testa. I nio fall av tio blir det bättre.«
Finns cheferna ändå tillgängliga som stöd när det behövs?
»Ja, det skulle jag säga. I vår senaste medarbetarundersökning sa
97 procent av medarbetarna att deras chefer är tillgängliga eller mycket tillgängliga när de behöver råd och support.«
»Ni har 20 minuter på er att hitta en lösning på problemet – och sedan kan ni komma ut …«
Maria Lundqvist menar att man drog många lärdomar när Teva förvärvade Actavis år 2016.
»Vi lärde oss att vi måste hjälpa våra medarbetare att ta hjälp när det behövs. Ensam är inte alltid stark. Man måste flagga när det blir för mycket – det är en styrka att kunna göra det.«
Under perioden var arbetsbelastningen hög samtidigt som det var oklart hur framtiden skulle se ut.
»Det skapade stress hos en del. Vi hade några exempel där man körde på lite för länge och hamnade i negativ stress. Sedan dess lyfter vi detta mer aktivt i organisationen.«
En sak som sticker ut i Tevas medarbetarundersökningar är att de uppfattar företaget som diversifierat. Men som i alla företag finns det medarbetare som trivts mindre bra.
»De exempel vi har på personer som inte trivts, har i de flesta fall handlat om att man inte är komfortabel i en väldigt dynamisk och föränderlig miljö«, säger Maria Lundqvist.
Själv är hon en otålig själ, som i tidigare roller gärna gått vidare till andra arbetsplatser eller tjänster efter några år.
»Men här har jag hittills inte varit uttråkad en enda dag. Jag har inte ens hunnit fundera på att byta jobb och position. Antagligen för att företaget är så dynamiskt.«
Text: Henrik Lenngren
Foto: Peter Westrup
