»Dagens arbetsliv kan liknas vid elitidrott: matchen pågår hela tiden.«

Som gammal hockeyspelare är han senigt vältränad och förändring är en del av hans dna. Han är döpt till Carl Maximilian Tropé men kallas rätt och slätt Maxi. I hela sitt yrkesliv har han arbetat med personlig utveckling i syfte att skapa modiga och trygga individer kapabla att verka och leda i förändring – och nå extraordinära resultat. Under åren har han haft kompanjoner och anställda men i dag jobbar han i den form han gillar bäst – som enmansföretagare i nätverk med olika specialister. Företaget har han döpt till Me-Maximilian.

»Det kanske verkar narcissistiskt, men jag tänkte: Efter 25 år vågar jag baka efter mitt eget recept. ›Me‹ står för både mig och kunden och symboliserar vårt tajta samarbete.«

Maxi har steg för steg skapat sin egen metod.

»Prestationspsykologi har jag arbetat med ända sedan det främst florerade i idrottskretsar. Jag har tagit hit koncept från andra länder, bland annat The Human Element från USA, men jag har också utvecklat ett eget tvärfunktionellt koncept tillsammans med forskare i Linköping. När jag passerade 50 valde jag att göra en syntes av allt.«

Maxi kallar det för Affärsdriven psykologi med rötterna i elitidrotten. Han anser att oavsett om du är idrottare eller ledare i näringslivet så är utmaningen densamma. Du måste ha förmågan att fatta rätt beslut till rätt frågeställning och du måste ha förmågan att genomföra dina beslut.

»Utmaningen i dagens och morgondagens näringsliv är att det går allt fortare. I dag har vi ett arbetsliv som liknar elitidrottens; matchen pågår hela tiden, konkurrensen är knivskarp. Allt är transparent, alla måste ständigt bli bättre och angripa problem på nya sätt.«

Under åren har han utvecklat och jobbat med många olika verktyg och menar att alla fungerar inte överallt. Olika typer av hinder måste övervinnas för att nå önskad effekt. Det finns dock ett antal generella framgångsfaktorer som han har ringat in:

1. Psykologin är avgörande. De organisationer som har förmågan att agera snabbt, kanske till och med först, på rätt problemställning skaffar sig och behåller en konkurrensfördel gentemot andra i samma affärssegment. Men för att lyckas måste du skapa psykologisk trygghet i din organisation.

»Eftersom rädda människor håller sig till det välkända måste man, om något ska hända, få dem att känna trygghet. En arbetsplats som karakteriseras av psykologisk trygghet är en arbetsplats där medarbetarna inte är rädda för att uttrycka sin sanning, där de törs utmana status quo, och sätter det egna egot åt sidan för att i stället samarbeta och kommunicera på ett sätt som stöttar det gemensamma övergripande målet för organisationen.«

2. Människan i fokus. För att möta verksamhetens utmaningar och nå de affärsmässiga målen måste fokus alltid ligga på de enskilda individerna och på det konstruktiva samarbetet i gruppen och i hela organisationen.

»Paradoxalt nog leder digitalisering och automatisering till att människan blir ännu viktigare. Utmaningen för både chefer och medarbetare är att allting ska gå snabbt samtidigt som de även måste hinna med reflektion, egen utveckling och återhämtning. För verksamheten kan inte utvecklas om människor står stilla, det livslånga lärandet är helt avgörande. Därför kommer HR att bli en allt viktigare funktion för att nå de affärsmässiga målen!«

3. Tydliga målbilder. Att identifiera och kommunicera tydliga målbilder är avgörande.

»I undersökningar som forskargruppen i Linköping och jag gjorde, såg vi att de som lyckades skapa bestående förändring var de som inte bara införde nya grepp utan också släppte de gamla. När Kennedy lovade att skicka en människa till månen var det ett mål som ingen visste hur man skulle nå. Ett spektakulärt exempel, men principen är viktig. Man måste sätta mål som inte kan nås genom att göra mer av det gamla.«

»Jag kom så långt jag kunde i hockey. Passionen fanns men inte alla förmågorna. Jag orkade erkänna det.«

4. Att möta verkligheten. Precis som en elitidrottare måste man möta och träna i verkligheten, inte i ett konferensrum. För att lyckas behövs en stödstruktur som kliver in när man stöter på hinder.

»Det räcker inte att människor får en metod beskriven för sig och sedan lämnas att försöka tillämpa den på egen hand. Man behöver stegvis testa nya strategier, metoder och arbetssätt i en verklig miljö. Precis som att idrottare har tränare, massör och mental coach så behöver ledare inom näringslivet olika typer av stöd för att kunna verka och leda i förändring.«

För Maxi Tropé har ishockeyn varit avgörande för hans yrkesbana. Inte på grund av framgångarna – de blev måttliga, han spelade i division 1 i Sverige och gjorde två sejourer som halvprofessionell i USA – utan av andra skäl.

Först och främst insåg han kontrasten mellan två idrottskulturer, den kollektiva svenska och optimeringstänket i USA. Det väckte hans intresse för personlig utveckling och prestationspsykologi samt nyfikenhet kring likheter och olikheter mellan idrottens värld och näringslivet. Det handlade även om självinsikt.

»Jag kom så långt jag kunde i hockey. Passionen fanns men inte alla förmågorna. Jag orkade erkänna att jag inte var tillräckligt bra. När jag i stället började träna och coacha ungdomar märkte jag att jag var bättre på att stötta andra.«

Men vad är det för hinder som motverkar förändring hos individer och organisationer? Maxi menar att det ofta beror på att ledare har svårt att erkänna sin inkompetens.

»Ett exempel är att många som är satta att leda det digitala skiftet inte vet vad det faktiskt innebär, att det ändrar hela logiken för att driva verksamhet. Dagens ledare har inte, och ska heller inte ha, svaren på alla frågor. Den viktigaste förmågan är att skapa psykologisk trygghet i organisationen och skapa rätt förutsättningar för att utveckla modiga ledare och medarbetare.«

Maxi lyfter fram Trelleborgs kommun som exempel.

»De hade aldrig satt ett resultatmål men valde att gå in i projektet med full kraft och mod. Arbetsmarknadsförvaltningen satte målet att få dubbelt så många i jobb med samma budget som tidigare. Ett delmål var att människor som sökte försörjningsstöd skulle få besked inom ett dygn.«

Man införde robothandläggning och utgick från det faktum att de flesta som söker försörjningsstöd är berättigade till stödet. I stället för att lägga tid på att ifrågasätta ansökningar satsade man på att snabbt få människor på fötter och i arbete.

»Detta sätt att tänka gjorde Trelleborg bättre rustade att möta flyktingkrisen 2015. Som jag ser det är den främsta framgångsfaktorn att proaktivt stärka organisationens förmåga att förstå omvärlden och ställa om utifrån nya förutsättningar. Och att faktiskt ha orken och modet att driva igenom förändringen!«

Text : Anna Borg
Foto: Peter Westrup