»Vi måste börja prata mer People igen.«

Svante Randlert föreläser, driver podden Chefssnack, skriver böcker och håller webbutbildningar. Här delger han oss sina tankar om …

… nya boken:

»Vi lämnar ett årtionde som handlat om personlighetsanalyser. Det har diskuterats om man är grön eller gul, introvert eller extrovert … Men att vara ledare handlar inte om vad du är utan om vad du gör. När man pratar ledarskap säger många att de vet vad ledarskap är men inte hur man gör. Min bok är en praktisk handbok. Det här är en att-göra-lista för alla. Om jag får bli lite metaforisk så är det en kokbok för morgondagens ledarskap.«

… utmaningen med att vara ­ledare:

»En ledare har en uppgift: att leda genom andra, så att man skapar det bästa laget. Det är kopplat till tre saker. Medarbetarna ska veta vad som ska göras, de ska älska att göra det och de ska veta varför de gör det. Många förändringsprojekt misslyckas eftersom vi har ledare som inte får till dessa tre punkter.«

»Företag som har låga sjuktal, låg personalomsättning och hög kundlojalitet har bra ledare.«

… att arbeta tillsammans:

»Att vara ledare handlar om att få följare. Följarskap förtjänar man. Tre saker skapar följarskap: förtroende, altruism och välvilja. När medarbetarna utvecklas, då utvecklas organisationer. Vi måste gå från att instruera till att involvera. Att arbeta tillsammans. En auktoritär ledare som inte åtnjuter förtroende, kommer ingen att följa i morgon. I dag säger folk upp sig mer på grund av chefen, inte på grund av bolaget.«

… vikten av en bra ledare:

»Jag jobbade i tio år på ­Academic Work, som gick från en till fyra ­miljarder i omsättning. Vi hade fina KPI:er och växte snabbare än branschen under 26 kvartal i rad. Framgång börjar och slutar med en sak: ledarskapet. Företag som har låga sjuktal, låg personalomsättning och hög kundlojalitet har bra ledare.
Företag med sämre nyckeltal har sämre ledare.«

… att vara en dålig chef:

»Jag var långt ifrån perfekt som chef förr i tiden. Nu har jag lärt mig mycket och skrivit en bok om hur man ska vara som ledare. Jag önskar att jag själv hade haft tillgång till den här boken då.«

… om närvaro i stunden:

»Fler chefer ses som hörande men de lyssnar inte. Och fler ledare blir synliga men de upplevs inte som närvarande. Vissa chefer har börjat med one-to-one en gång i månaden och många medarbetare känner att chefen är synlig på mötet, men känns inte närvarande.«

… att batterinivåreglera:

»Chefer frågar oftast hur det går men sällan hur du mår. I ett
kapitel skriver jag om att batteri­nivåreglera. Jag hörde Anders Hansen säga en bra sak i somras: ›Som land har vi aldrig mått så bra men som människor har vi aldrig mått så dåligt.‹ Mår vi bra så går det bra. Men chefen frågar mest hur det går.«

… om långsamma organisationer:

»Jag håller 170 föredrag per år. Jag ställer alltid frågan till publiken: ›Hur många upplever att er ­organisation har blivit snabbare de senaste tre åren?‹ Färre än tio personer brukar räcka upp handen. Allt går snabbare runtomkring oss men organisationerna blir långsammare. Hierarkier och stuprör skapar avstånd och tröghet. När jag frågar ­chefer om de har fått fler rapporter att fylla i de senaste åren bara skrattar de. Vi administrerar folk mer än vi leder dem.«

… om att vara effektiv:

»För att orka 170 föreläsningar ­lever jag som jag lär, apropå det här med att ›batterinivåreglera‹. Sedan är det faktiskt så att jag bara jobbar 170 ­dagar om året. Mindre än varannan dag. Jag hinner med att göra podden också på de 170 dagarna.«

»Allt går snabbare runtomkring oss men organisationerna blir långsammare. Hierarkier och stuprör skapar avstånd och tröghet.«

… att människor går före robotar:

»›People‹ har aldrig varit viktigare än i dag. Det håller inte alla med om. De menar att digitaliseringen är det viktigaste just nu. Men vi borde investera ännu mer i människor. Hittills har digitaliseringen bara lett till att vi fått chefer som fyller i rapporter när de borde ta hand om sina medarbetare. Är det något vi behöver nu så är det bra HR. HR har en otroligt viktig position i att hjälpa ledarna att utveckla medarbetarna. Vi måste börja prata mer ›people‹ igen.«

… vår ängsliga tid:

»Oavsett om det gäller samhälle, ­politik eller ledarskap har två ­saker tagit över: rädsla och ängslighet. Ett av bokens kapitel heter ›Att experi­mentera‹. Vi måste experimentera mer. Men på grund av rädsla och ängslighet gör vi inte det. Det är ironiskt att många organisationer jobbar med det som kallas ›tillits­baserat ledarskap‹ i en tid när vi strävar efter ­kontroll via rapporter. Chefer har aldrig haft så många ­rapporter att fylla i. Är det tillit? Vi säger: ›Jag tror på dig. Men här är tre rapporter som ska kontrollera att allt går rätt till.‹«

… om att vara ett personligt ­varumärke

»Det finns de som säger: ›Passa på nu medan du är het.‹ Men den
dagen ingen vill ha min hjälp längre, då är det mitt eget fel. Det handlar om förtjänad relevans. Det är jag som ska förtjäna kunden, inte tvärtom. Om jag har ett bra varumärke så är det en konsekvens, ingen orsak. Jag försöker alltid vara relevant för mina ­kunder.« 

Text: Tommy Jeppsson
Foto: Tobias Regell