När Röda Korset påbörjade sin kulturresa för några år sedan stod organisationen inför en rad klassiska utmaningar, framför allt i tjänstepersonsorganisationen. Det fanns en ohälsosam strävan efter perfektionism, det jobbades i stuprör, det var många möten, det fanns utmaningar och stress som orsakades av otydlighet.
Allra viktigast var att hela den brokiga organisationen skulle börja tänka »ett Röda Korset«, där tjänstepersonsorganisationen och de cirka 800 lokalföreningarna (kretsarna) med 25 000 frivilliga behövde skapa en mer ändamålsenlig organisation.
Röda Korset har varit en organisation som uppfattats som hierarkisk av medarbetarna.
»Dels kan det bero på att vi är en medlemsorganisation med en riksstämma som högsta beslutande organ. Dels kommer det av att det funnits en osäkerhet i vad som är mitt mandat. Avsaknad av tydlighet gör att det blir en osäkerhet och då måste besluten gå hela vägen upp och det blir hierarkiskt, även om den högste chefen inte vill det. Osäkerheten gör att någon där uppe måste fatta ett beslut«, säger Kerstin Kaaman, enhetschef på Röda Korsets HR-avdelning.
Generalsekreteraren Martin Ärnlöv har varit tydlig med sin önskan att beslut ska fattas där de »hör hemma«, av de berörda cheferna och medarbetarna.
»Allt kan inte förändras på en gång, en kulturförflyttning kan inte drivas som ett projekt. Vad är det som kommer att påverka och driva kulturförflyttningen?«, säger Kerstin.
»Det går inte att peka på någon annan, var och en måste göra något annorlunda om det ska bli en förflyttning. Vi bestämde oss för att börja med ledarskapet«, säger Åsa Alexandrow, HR-chef på Röda Korset.
»Vi ville ha ett gemensamt språk runt ledarskapet, vi har verkligen försökt göra det transparent.«
Ledarutvecklingen inom Röda Korset består av tre delar: chefsdagarna (två om året, där alla chefer samlas), ledarskapsprogrammet Handlingskraft & mod samt grupputveckling för ledningsgruppen.
»Vi har alltid med oss Röda Korsets sju grundprinciper – humanitet, opartiskhet, neutralitet, självständighet, frivillighet, enhet och universalitet – som grund för allt vi gör.«
Att peka ut vilken av delarna som har störst effekt på ledarskapet är svårt.
»Det går inte att säga att det här är det som gjorde skillnaden, det finurliga är att vi har jobbat parallellt med de olika delarna som blev integrerade. Vi fick ett gemensamt språk runt ledarskapet«, säger Kerstin.
»I ledningsgruppen kan vi se att sättet som vi pratar med varandra på har förändrats. När jag började tyckte jag att det var så tuff stämning, vi var inte så bra på att bekräfta varandra i lyssnandet, man var snarare opponenter, nu tränar vi på att bygga vidare på det någon säger«, slår Åsa Alexandrow fast, och fortsätter:.
»För en hög grad av trygghet i grupper korrelerar med hur väl vi presterar.«
Ledarskapsprogrammet togs fram i samarbete med konsultföretaget Sandahl Partners.
»De utmanade oss, vi visste väl vad vi ville ha, men de kunde säga ›det här ska ni inte göra‹ och sedan motivera forskningsbaserat varför. De gav oss ett positivt motstånd«, säger Kerstin Kaaman.
Resultatet av arbetet är att Röda Korset har fått ett tydligare och tryggare ledarskap med gemensamt språk och ett antal verktyg som bidragit till att tilliten till cheferna har ökat och att den upplevda stressen har minskat.
Förflyttningen i organisationen har skett på många fronter, inte minst digitalt, och är mätbar då det regelbundet görs mätningar runt ett antal frågor. Det var redan i höstas, långt innan coronapandemins utbrott, beslutat att chefsdagen i april 2020 skulle genomföras helt digitalt. Temat var Hållbart engagemang – i vardag och kris.
»Den föll väldigt väl i tiden, ingen kunde ifrågasätta att vi inte skulle ses fysiskt. Och det blev väldigt bra. Vi var nervösa, vi hade aldrig hållit i ett så stort digitalt möte tidigare med drygt 70 chefer från hela landet, både från kretsar och tjänstepersonsorganisationen. Det blev ett bra samarbete internt, vi hade jobbat tillsammans med innehållet och hade utbildat facilitatorer i digitala möten«, säger Kerstin Kaaman.
Nästa steg är att hålla det här vid liv. Cheferna har haft i uppgift att föra kunskapen vidare och använda modellerna i sina respektive grupper.
»Nu ska vi växla över till ett medarbetarfokus. Vi tror på medledarskap och vår ledarprofil gäller egentligen lika mycket våra medarbetare« säger Kerstin Kaaman.
Text: Fredrik Emdén
Foto: Karl Nordlund