Det är en sak att hantera stillastående rulltrappor, bränder i kretscentraler och resenärer som på grund av tågproblem ska evakueras på en åker mitt ute i ingenstans.
En helt annan sak att skicka kondoleanser till anhöriga och samtidigt balansera integritetsfrågan med trycket från massmedierna.
Krishanteringens olika mynt kan skilja sig åt markant. Fråga Johanna Thermaenius, hon vet. Med en »emergency direction« funktion i MTR Express och MTR Tunnelbanan var hon i många år van vid att jobba i krisledning ur ett ledningsperspektiv. Sedan årsskiftet är hon HR-direktör för Keolis, bussbolaget som under coronapandemins första månader förlorade fem medarbetare i sviterna av just covid-19.
»Nej, det var ju inte direkt någon mjukstart. Jag fick en ordinarie månad, sedan bröt det ut och allt förändrades över en natt«, berättar Johanna.
Under coronapandemin har hon av naturliga skäl fått lägga alla sina långsiktiga projekt åt sidan. Så också sin egen introduktion.
»Målet var att besöka alla våra depåer före påsk, men jag hann bara med Hisingen i Göteborg och Hornsberg i Stockholm. Att det har blivit så går emot allt jag tror på. Med en stabsfunktion vill jag visa mitt intresse för vår operativa verksamhet, och vara synlig där ute. Skapa mig en tydlig bild och lära känna vårt bolag, helt enkelt. Men det har i princip varit omöjligt den senaste tiden.«
»Rent generellt kan vi faktiskt bli bättre på att förstora upp saker och ting, att inte förringa…«
Redan den 27 februari initierade Keolis en central krisledningsgrupp, där diskussionerna initialt kretsade kring vilken info man skulle gå ut med.
»Från första början har vi varit tydliga med att vi utgår från Folkhälsomyndighetens rekommendationer, och samtidigt att chefer behöver en mer fördjupad information än övriga medarbetare. Informerar man för mycket på intranätet finns risken att man skapar onödig oro.«
Keolis har under coronakrisen varit mån om att inte använda ordet »kris« i sina interna kanaler. Samtidigt har just oron för den eskalerande situationen påverkat företaget internt.
»Klart att det byggs på en oro även om vi försöker skapa lugn och trygghet så gott vi kan. Ingen har upplevt något som liknar corona tidigare, men min bild är att såväl kollegorna i krisledningsgruppen som övriga ledare och stödfunktioner i bolaget har agerat väldigt professionellt och systematiskt i alla tänkbara frågor som dagligen har behövt hanteras.«
I medierna har det rapporterats att Keolis drabbats av coronarelaterade dödsfall. En chock för många, såklart, men ändå inte helt oväntat.
»Med tanke på att vi har 6 000 medarbetare, och att flera av dem är lite äldre och i riskgrupper, förstod vi tidigt att om vi följde statistiken och kurvorna skulle vi också drabbas av dödsfall i sviterna av corona«, säger Johanna.
Varje dödsfall är en jättesorg i sig, betonar hon, men Keolis har internt beslutat sig för att hantera alla dödsfall på samma sätt.
»Vi har tydliga processer för det, oavsett om det har med corona eller andra orsaker att göra och våra teamchefer och övriga ledare i organisationen är otroligt professionella i sitt agerande.«
Under de två första månaderna hade Keolis en stor uppgång i sjukfrånvaron. Som mest var en bit över 600 förare korttidsfrånvarande, att jämföra med snittet på runt 200 förare.
»Det har säkert, utöver fysisk sjukdom, berott på en kombination av oro och ökad försiktighet«, konstaterar Johanna.
»Att lägga resurser på krishantering kan aldrig vara bortkastad tid.«
Med stegrande sjukfrånvaro har pressen varit stor på Keolis HR-avdelning att snabbrekrytera kompetent personal för att fortsatt kunna leverera den samhällsviktiga kollektivtrafiken.
»Från att ha haft en sjukfrånvaro på cirka tre procent hade vi plötsligt en sjukfrånvaro på nio procent. Vi fick ge oss ut på jakt efter färdigutbildade förare, bland annat från turistbussbolag som fått permittera. Av 350 ansökningar anställde vi snabbt 29 förare i Stockholm och 20 i Jönköping och fler är på gång. Vi lyckades verkligen ställa om snabbt.«
Johanna betonar att HR i en kris har en viktig roll att fylla, och att det blev extra tydligt under våren.
»Corona har satt HR tydligare på kartan för företag och företagsledningar. Många aktörer har säkert fått en bättre förståelse för vikten av marginaler på rekryterings- och utbildningssidan för att kunna göra ›snabbspår‹ i sin rekrytering.«
Sedan i början av maj har Keolis dragit ner på antalet krisledningsmöten till tre gånger i veckan. Från och med den 5 mars har det annars varit daglig krisledning under ledning av Keolis chefsjurist, där hela ledningsgruppen plus säkerhetschef och förhandlings- och arbetsmiljöchef var närvarande.
»Att lägga resurser på krishantering kan aldrig vara bortkastad tid. Det är bra att vara så förberedd som möjligt med krisledningsmanualer och checklistor på plats. – Sedan handlar mycket om att inte förringa saker och ting, även i ett tidigt skede«, säger Johanna.
Hur menar du?
»Rent generellt kan vi faktiskt bli bättre på att förstora upp saker och ting… Hellre bör vi ta i för mycket än att tänka att en kris löser sig snabbt. Jag är visserligen en obotlig optimist, men i krissituationer är det i många fall bra att ha en pessimist i gruppen. Att förbereda, förekomma och försöka tänka ut följdverkningar på förhand för att kunna diskutera dem är ett bra sätt att undvika att man underskattar problemet.«
När Johanna i januari klev in på Keolis huvudkontor i Stockholm kände hon sig helt trygg i sin nya roll. Från dag ett har hon upplevt att hennes kompetens kommit till användning.
»Jag är visserligen en obotlig optimist, men i krissituationer är det i många fall bra att ha en pessimist i gruppen.«
»Även i kris kan jag behålla lugnet och använda mig av mitt helikopterperspektiv och det känns som bra egenskaper i det här läget.«
Även om coronakrisen placerat Johanna Thermaenius i dess epicentrum har hon aldrig ångrat sitt val att byta arbetsplats. Hon påpekar att hon drivs av utmaningar, och att krisen faktiskt fört henne närmare sina nya medarbetare på Keolis.
»Jag har lärt känna vår ledningsgrupp på ett annat och djupare sätt än jag hade gjort i en löpande verksamhet. Krisen har gjort att vi inom bolaget gemensamt byggt broar snabbare än vad vi hade gjort i ett vardagsläge. Jag är otroligt imponerad över den kompetens som finns inom Keolis och ser också fram emot vår fortsatta utvecklingsresa.«
Text: Henrik Lenngren
Foto: Peter Cederling
