Att komma till Sverige var som att komma till en helt ny värld.
Sam Joukhadar flydde från Syrien i slutet av 2014 och kom till Sverige samma år.
I dag arbetar han som global head of talent acquisition på SEB.
Men det var med blandade känslor han försökte etablera sig i det nya landet.
»I början kändes det konstigt. Man väntade på papper från Migrationsverket och man visste inte vad som skulle hända. Man kom hit med stora förväntningar, var lycklig och glad över att vara vid liv. Jag kände mig trygg. Jag kunde gå på gatorna utan att titta över axeln för att se om någon följde efter mig, eller om en bomb flög över taken. Du vred på en kran och det kom vatten. Det fanns elektricitet. Jag kände mig levande. Men det var också svårt. Min dröm när jag kom var att en dag ha pengar att köpa en hamburgare från Max utan att känna skuldkänslor.«
Skuldkänslor för vad?
»Jag behövde hjälpa min familj ekonomiskt och var tvungen att spendera mina pengar på ett klokt sätt. Så jag lagade mat hemma i stället för att lägga pengar på att äta ute.«
Han fick sina papper snabbt och började på en arbetsmarknadsintroduktion för ingenjörer på universitetet i Stockholm. Efter tre veckor sökte han jobb och fick fyra erbjudanden. Och det var där hans karriär i Sverige tog sin början.
Sam är dataingenjör och har en master i artificiell intelligens, AI. I Syrien jobbade han som lärare på universitet. Han har även jobbat som head of HR på ett läkemedelsbolag med 3 000 anställda under ett och ett halvt år.
Hur skiljer sig HR i Syrien från HR i Sverige?
»Det är helt annorlunda. Jag har även jobbat några år i Dubai så jämfört med Mellanöstern i stort så är det väldigt andra förutsättningar i Sverige. Det är stor skillnad i den ansträngning företagen gör för att attrahera talanger. Om man jämför med Mellanöstern jobbar man inte alls så mycket med att försöka vara en attraktiv arbetsgivare som man gör här i Sverige eller i Europa generellt. Det finns fler sökande där. Om du har en platsannons för en utvecklare så kan du få 3 000 svar. Det skulle aldrig hända i Sverige. Så strategierna i Sverige ser helt annorlunda ut, urvalsprocesserna är annorlunda. Och sättet som du utformar arbetsbeskrivning och planering för de anställda är också helt annorlunda.«
»Jag kände mig trygg. Jag kunde gå på gatorna utan att titta över axeln för att se om någon följde efter mig eller om en bomb flög över taken.«
En fördel för Sam är att han står med en fot i HR och en fot i it. Det gjorde att han fick sitt första jobb på bemanningsföretaget Wise.
Under de tre åren han jobbade på Wise lade han grunden för ett nytt verksamhetsområde. Han ville visa att immigration, om den kanaliseras i rätt riktning, kan innebära fördelar för företagen om de använder den erfarenhet som kommer med den på rätt sätt.
Sam jobbade med ett område, DevSearch, som han blev affärsområdeschef för. Där blev han kvar i tre år och kom via sitt arbete i kontakt med SEB, vilket var för två år sedan.
Klivet till SEB måste ha varit väldigt annorlunda?
»Jag kommer från en entreprenöriell bakgrund, där saker händer snabbt och allt är i ständig förändring. SEB är en stor organisation och du måste ha ett globalt sätt att tänka. Det gäller allt, både små beslut och stora. Du måste också vara bra på förvaltnings- och kommunikationsstrategi, så kallad ›stakeholders management‹. Det är särskilt viktigt i en stor organisation som SEB. Så den första tiden ägnade jag mest åt att analysera hela situationen – ›mapping out who we are‹… Vilka är våra intressenter och vilka är våra nyckelmålgrupper? Är det kandidaterna eller är det cheferna? Vilka processer pågår i organisationen, hur kan vi bli bättre på dessa? Detta var sådant jag var tvungen att processa innan jag blev mer aktiv i att driva förändring. Det var själva analysfasen.«
»Jag kommer från en entreprenöriell bakgrund, där saker händer snabbt och allt är i ständig förändring…«
Efter att ha kartlagt alla intressegrupper och hittat ett sätt att interagera med alla parter i den stora organisationen blev det lättare för honom att verka:
»Det är viktigt att först bygga ditt eget nätverk för att kunna förstå hur allt fungerar och hitta rätt kommunikationskanaler för att kommunicera din vision, dina strategier och sättet som du vill utmana och förändra på. Det handlar om att förstå vilket sätt som är bäst att jobba på för att lära sig att förstå systemet.«
Det tog honom nästan ett år att lära sig.
»Men nu har jag byggt mitt nätverk globalt. Jag förstår vad som händer runt omkring mig och vi kan snabbare driva på förändringsarbetet. Det andra året här har bara handlat om förändring.«
Du har haft ett uttalat mål att utveckla mer självständiga team. Berätta!
»Vi jobbar i en omgivning som förändras väldigt snabbt. Medarbetarna måste ha kapacitet att ta över ansvar från projektledarna och arbeta med ett ›self leadership concept‹ i bakhuvudet. Det spelar en stor roll i beslutsfattandet för ett team. Om det inte fungerar kommer vi aldrig att lyckas göra saker i högt tempo. Så för mig är det enkelt. Jag är Global Head men vi har alla olika roller. En del har stort ansvar, andra mindre. Men vi försöker arbeta annorlunda. I projekt X så behöver inte jag vara den som är ständigt drivande. Låt oss se vem i teamet som är den mest lämpade. Så vi har förändrat organisationen från en hierarkisk, där en chef ska fatta beslut, till att utse en ledare för varje projekt. Och vi följer den ledaren. Distributionen av ledarskap inom gruppen ska vara jämn, baserad på medlemmarnas kompetens och bakgrund.«
Han säger sig leva med förhoppningen om att de till slut ska nå en fas där »mitt team inte behöver mig mer«.
»Då vet jag att vi jobbar rätt. Jag behövs inte för att övervaka deras arbete.«
Hur ser din strategi ut för attrahera talanger?
»Vi jobbar mycket med AI, vilket är mitt område och en del av min specialitet. Vi har 15 000 anställda så den interna talangmarknaden är lika viktig som den externa, och självklart måste vi skapa fler möjligheter på individnivå att kunna växa. Det är en del av vår strategi.«
Från och med 2021 inleder SEB också ett test med ett verktyg för Group Validation:
»Det är ett jättebra verktyg. Säg att vi har 600 personer som jobbar på en avdelning. Vi studerar gruppen ur alla aspekter och baserat på det försöker vi identifiera det bästa mönstret för tjänsten som ska tillsättas. Då går vi igenom alla aspekter. Vi registrerar det i systemet och kan använda det som referens när vi rekryterar. Detta är ett verktyg som gör jobbet enklare och vi kan rekrytera med mindre bias eftersom det baseras på vetenskap och inte mänskliga preferenser.«
Ni har en uttalad strävan efter mångfald i ert rekryteringsarbete.
»För några år sedan letade många företag efter personer med specialiserade kunskaper. Den strategin har delvis omvärderats. Man har gått från att leta efter personer med det vi kallar I-formade profiler till T-formade som har bredare profiler och kan passa in på fler poster. Vad vi på SEB har utvecklat är ett tredje koncept, som vi kallar hybrid knowledge profile. Personer med blandad bakgrund. Det kan vara HR och ekonomi, själv är jag it och HR. Varför vill vi attrahera människor med blandad bakgrund? Jo, för att sättet de ser saker på är helt annorlunda. Men vi försöker tänka på mångfald generellt. Att jag fick jobb på SEB är ett exempel på att vi inte följer en traditionell väg.«
Vad tycker de som är anställda på SEB om företaget?
»Vi genomför årligen en medarbetarundersökning och har där ett engagemang på 80 procent, vilket är väldigt högt när man jämför med andra företag i samma storlek. Våra medarbetare gillar att jobba här!«
Och vilken är den främsta anledningen till det?
»Vi är måna om att ta hand om de anställda. Det finns mycket goda möjligheter till karriär- och personlig utveckling. Många medarbetare kommenterar också de goda förutsättningarna för life/work balance. Och inte minst vill jag nämna den vänliga och härliga kulturen på SEB.«
Har du några personliga regler du arbetar efter?
»Vi ska inte vara rädda. Förändring är inte enkelt men det är svårt att utmana status quo om vi slutar försöka. Då kommer vi inte att utvecklas och då kommer vi inte att kunna möta marknadens förväntningar. Så: Var modig och personlig!«
Hur är du som chef?
»Förr skulle en chef peka med hela handen. Det skulle finnas ett avstånd mellan chefen och de anställda. Det ändras. Vi ser en ny generation som vill att du arbetar närmare dem som chef, som vill att du är mänsklig. Jag är transparent, erkänner mina svagheter. Jag kan erkänna att jag inte behärskar allt. Om ditt team kan se dig som en person så blir de mer lojala mot dig som ledare.«
Skulle ett sådant ledarskap fungera i Syrien?
»Absolut inte. I Syrien är folk mer rädda. De har ingen som stöttar dem, konkurrensen är extrem. I Sverige går ledarskap ut på att vara så bra så att folk vill stanna. I Syrien handlar det bara om att sänka kostnader, öka produktiviteten. Där gäller det att leverera. Här handlar det mer om att skapa bra team.«
Vilket ledarskap ger bäst resultat?
»Det hierarkiska systemet är mer dominant. Det kan ge resultat men är inte inkluderande. Riskerna när det gäller beslutsfattande är höga eftersom bara ett fåtal personer fattar de avgörande besluten. Det saknas en inkluderande kultur. I Sverige är vi mer öppna, ansvaret är delat. Vi inkluderar teamet i besluten och då blir kvaliteten på besluten högre. Det är lägre risk att man fattar fel beslut. Det negativa är att processen kan bli fördröjd. Men i längden är det ändå rätt.«
Text: Tommy Jeppsson
Foto: Mikael Sjöberg
