Att vara chef är svårare än någonsin, menar Johan Welander. Han är personalvetare och under våren släpps hans tredje bok, Mellan ideal och verklighet – spaningar om chefsrollen, där han ›provtänker‹ och spanar om hur dagens chefer ska lyckas kombinera sina ideal med en allt mer komplex verklighet. Här delger Johan oss sina tankar om…
…varför han skrev en bok för chefer:
»Det finns ett tomrum. Chefer har sällan tid att lära och framför allt inte tid att läsa. En vd läser inte ens en bok i månaden, kanske bara två om året. Samtidigt har de sällan haft ett så stort behov av att kunna tolka och förstå sin omvärld och sin roll som i dag.
Jag försöker via ett 40-tal spaningar synliggöra ett antal nyckelfrågor och omvärldsfaktorer att förhålla sig till. Arbetslivet blir allt mer komplext. Pandemin har bidragit, absolut, men det är inte på grund av den jag skrivit boken. Den är en av många olika saker chefer måste lära sig att förhålla sig till. En chef behöver vara bra på att ta in ny information, förstå sin omvärld och göra ett bra jobb – men kalendern är pressad. Hur får man ihop det? Jag tänkte att läsaren ska kunna förstå sin roll på en timme.«
…om skillnaden mellan chefer och ledare:
»Jag har skrivit en bok som handlar om chefsrollen. Det är den du är rekryterad till. Ledare kan vem som helst vara, även en chef, i den bästa av världar. Många pratar om sig själva som ledare men jag tror att det vore bättre att de pratade om sig själva som chefer och att de försökte leda utifrån bästa förmåga. Chefsrollen har du blivit tilldelad men ledarrollen måste du förtjäna i form av förtroende från dem du förväntas leda. Men alla vill inte bli ledda.«
…det outtalade i uppdraget:
»Jag hoppas de som läser boken börjar fundera över de frågor den ställer om rollen. Det är viktigt att chefer förstår sin roll och sitt grunduppdrag. Vad är kärnan i uppdraget och vilka förutsättningar behöver de för att kunna göra det bra? Jag har jobbat med att kompetensutveckla chefer i 20 år och min erfarenhet är att många chefer har koll på sitt formella uppdrag: Ekonomiuppgifter, arbetsgivaruppgifter, personal och verksamhet men de outtalade delarna är oftast de som tar mest tid. Den formella chefsrollen är inte alltid precis och ska inte vara det heller. Den ska ha generella ramar. Det finns inget facit till de vägval chefer behöver göra. Det är något som förhandlas fram medan du agerar med andra internt. Poängen är: Du måste förstå att det är normalt att mycket inte är uttalat men det outtalade behöver ändå förstås.«
»Chefsrollen har du blivit tilldelad men ledarrollen måste du förtjäna i form av förtroende från dem du förväntas leda.«
…om det svåra med att vara chef:
»Sällan har behovet av att förstå chefsrollen varit så stort som i dag och sällan har det samtidigt varit så ogreppbart. Det är svårare att vara chef i dag än för 25 år sedan. Inte minst för att chefer har höga krav på sig själva. De kommer in med förväntan, både från sig själva och från företaget. Det finns ett omvärldstryck och en snabbt föränderlig omvärld som du inte kan påverka. Rollen är komplex eftersom chefen bara äger sin rollbeskrivning till viss del, plus att förväntningarna är väldigt höga.«
…varför man ändå blir chef:
»Om jag frågar chefer: ›Tycker du att ditt jobb är lätt?‹ svarar nästan alla ›Nej‹. Samtidigt vill de inte vara något annat för de tycker om att vara chefer. Många trivs med att ha ett svårt jobb. De har outtalat accepterat att det kanske inte blir som de vill men de gillar den komplexa, utmanande rollen. Man måste ha en långsiktig idé om vad man vill bidra med och hur man vill påverka genom den makt och det handlingsutrymme som kommer med rollen. Har man inget bra svar på grundfrågan… ja, då kommer det att bli ganska tufft.«
…begreppet chefs-Tinder:
»Vi lever i en föränderlig värld och en chef måste fundera över vilka beslut det är rimligt att fatta med en begränsad mängd information. Som chef behöver du också kunna orientera dig i ett landskap där både planering och improvisation förekommer. Historiskt har strategisk planering, där man jobbar efter en långtidsplan, varit ett normalt arbetssätt med hög status. Man har pratat om att kultur käkar strategi till frukost men jag tror snarare att komplexiteten äter strategin till frukost. Som chef måste vi veta när vi ska klara att fatta snabba beslut och samtidigt försöka hantera att vi inte har tillräckligt med information för att kunna fatta det perfekta beslutet. Andra beslut kräver extra betänketid, extra analys. Har chefen mycket att göra riskerar hen ibland att ta lite för snabba beslut i komplexa frågor, det vill säga att chefs-tindra.«
…tillitens betydelse:
»Jag tror att chefer och företag som har tillit till de anställda har haft oerhört mycket lättare att klara året som gick, för arbetssättet bygger på att man litar på varandra. Människor med stark kontrollmekanik har säkert upplevt detta som ganska utmanande. Att inte se människor fysiskt. Att inte ha möjlighet att stämma av. Det ska bli intressant att se vad forskningen säger: Om det var hierarkiskt byggda företag som hade lättast att ställa om eller organisationer som byggde mer på självständighet.«
…medelmåttans revansch:
»Vi måste fundera över den där floskeln om att vi ska vara hållbara och att ›good enough‹ räcker… Majoriteten högpresterande människor blir ganska irriterade när någon säger att de ska nöja sig med att göra ett ›tillräckligt bra‹ jobb. Det är ju som en yrkeskränkning. Samtidigt vet vi att om vi ska hålla för 40 års arbetsliv funkar det inte att köra på max varje vecka, varje månad, året runt. Man måste fundera på hur, när och om du kan tillåta dig att vara en medelmåtta på jobbet, när tillräckligt bra faktiskt är bra nog. Så vad är medelmåttighet? I ett överpresterande företag där alla är ›over achievers‹ kommer medelmåttighet att vara väldigt bra. I en organisation där arbetsprestationen är lägre kan medelmåttigheten vara mer utmanande. När jag använder mig av begreppet ›medelmåttans revansch‹ kanske jag vänder mig mer till chefer som är högpresterande men som ibland behöver lite lättnad. Ibland räcker det att de mår bra och att organisationen mår bra. Det där måste du kämpa med hela tiden. Du blir aldrig klar med din inre resa som medelmåtta. Det är en kamp mellan dig och ditt högpresterande jag.«
»Jag säger ofta: ›Du, jag måste provtänka lite‹. Då köper jag mig utrymme att ha fel och jag riskerar inte att förolämpa någon.«
…att vikten av att provtänka:
»Att provtänka är att köpa sig handlings- och tankefrihet. Att provtänka är att ta bort en rädsla från ett mötesrum. Jag använder det ofta. Jag säger: ›Du, jag måste provtänka lite‹. Då köper jag mig utrymme att ha fel och jag riskerar inte att förolämpa en människa eller en organisation. Jag köper kreativ frihet. Handlingsutrymme! Alla organisationer som vill ha kreativ frihet, förhandlingsutrymme och tillit, de behöver vara skickliga på att provtänka. Det är ett förhållningssätt man inte behöver be om ursäkt för. Det är ofarligt och det ofarliga är inte lika läskigt att förhålla sig till. Ingen känner sig hotad av att någon provtänker.«
…varför chefer mår dåligt:
»När du som chef måste hålla på med annat än det som är ditt kärnuppdrag, då kommer du att må sämre. Har du inte stödjande strukturer, som HR, fungerar du sämre som chef för du får göra saker du inte är lika bra på. Därför är de organisatoriska förutsättningarna superviktiga. Mängder av undersökningar visar att många chefer har svårt att sätta stopp när arbetsdagen är slut. Det var så redan innan pandemin. Många förväntas vara nåbara även efter arbetstid. Det är sånt som skapar stress.«
Text: Tommy Jeppsson
Foto: Mikael Sjöberg
