Att kunna förutse, förebygga, stå emot och hantera risker och kriser har länge varit en nyckelkompetens inom den moderna organisationen. Den alltmer sammankopplade världen, dess ökade komplexitet och den ständiga föränderligheten har gjort att riskerna från omvärlden har ökat. Riskhantering handlar inte längre om att enbart sätta kryss i rutor eller efterfölja regler, utan utgör en väsentlig och integrerad del av företagens verksamhet.
Och detta var redan innan covid-19.
Numera vet vi att risker som tidigare framstått som så avlägsna att det inte ens går att föreställa sig dem – eller är så otänkbara att ingen för sitt liv kan tänka sig att investera resurser i vare sig tid eller pengar i dem – i själv verket är högst reella.
Under rubriken The Risk You Can’t Foresee skriver Robert Kaplan, Herman Leonard och Anette Mikes om novel risks, nya risker i Harvard Business Review. Dessa risker är nya på så sätt att de inte kan hanteras med hjälp av en manual, de går inte att kvantifiera utifrån sannolikhet eller kraft, och framför allt – de kräver ett nytt förhållningssätt till riskhantering.
»Förr eller senare möter företagen risker som de är oförberedda inför«, skriver författarna.
Dessa nya risker kan visa sig när:
• Den utlösande händelsen ligger utanför vår vildaste fantasi eller sker någonstans långt borta.
• Flera haverier av rutinmässig karaktär sammanfaller så att ett allvarligt fel framkallas.
• Risken uppstår mycket snabbt och i enorm skala.
»Vi är alltså experter på att normalisera avvikelser. Och denna normalisering förstärks dessutom när vi är i grupp.«
Det tydligaste tecknet på att en ny risk är på väg är att anomalier uppenbarar sig – saker som helt enkelt inte känns rimliga. Det må låta självklart, men författarna påpekar att människan i grunden har svårt att upptäcka eller processa anomalier, eftersom vi i allmänhet är ganska dåliga på att fundera kring och förutse framtiden. Det ligger i vår natur att undvika att utsätta oss för risker, samtidigt som det sällan är inbyggt i vår kultur att premiera risktagande.
Vår förmåga att strunta i varningssignaler ligger djupt förankrad – i våra fördomar. Beteendeforskning visar, menar Robert Kaplan och hans kollegor, att vi uppmärksammar information som bekräftar våra övertygelser men gärna bortser från information som strider mot dem. Upprepade avvikelser avfärdar vi som tillfälligheter.
Vi är alltså experter på att normalisera avvikelser.
Och denna normalisering förstärks dessutom när vi befinner oss i grupp, vilket kan göra att en teamledare undertrycker eller ignorerar oro och avvikelser som rapporteras eller uttrycks av medarbetarna.
Fördomarna kan också förstärkas av regelverk och standarder. I artikeln i HBR skriver författarna om den fruktansvärda olyckan i Tyskland 1998, där ett höghastighetståg spårade ur nära byn Eschede i delstaten Niedersachsen, vilket orsakade drygt hundra personers död och nästan lika många skadades allvarligt.
Olyckan hade kunnat få en helt annan utgång om en passagerare, som såg en bit metall sticka upp mellan två säten, som senare skulle visa sig vara en del av ett hjul, hade agerat.
Men i stället för att dra i nödbromsen, vilket sannolikt hade stoppat tåget innan det spårade ur och kolliderade med en bro, försökte passageraren pliktskyldigt hitta en konduktör. Varför? För att en skylt tydligt varnade för stora böter till den som olovligen drog i bromsen.
»I stället för att dra i nödbromsen försökte passageraren pliktskyldigt hitta en konduktör… Och tåget spårade ur.«
Att kunna identifiera en ny risk kräver att vi undertrycker våra instinkter, ifrågasätter våra egna antaganden och gör en djupare analys av situationen, skriver HBR-författarna.
Alltså det som psykologen, författaren och Nobelpristagaren Daniel Kahneman kallar för system två-tänkande, det som är långsamt och slås på när mentala aktiviteter krävs, till exempel en komplicerad beräkning eller när något oväntat händer.
Det är mer energi- och tidskrävande än att göra en snabb, ytlig utvärdering och följa reglerna.
Instinkten blir således att följa regelboken, anomalins antites.
I fallet med den tyska tågurspårningen var det lättare för passageraren att göra som hen blev tillsagd, alltså att INTE dra i nödbromsen, utan att börja leta efter någon med auktoritet.
Men, påpekar författarna, det går inte att förlita sig på att alla chefer har koll på vilka rutiner som gäller vid identifiering av risk, att de ska kunna fylla i protokoll och så vidare.
Men hur ska vi då hantera dessa nya risker? Ett sätt som nämns i artikeln – ett exempel hämtat från det finska företaget Nokia – är att bemyndiga en högre chef att ha ansvaret för felsökning. Denna chef har få dagliga operativa ansvarsområden, men kallas av författarna för »chief worry officer«, »chef för oro«.
Det handlar alltså inte om en traditionell riskchef, vars prioriteringar är att förbättra hanteringen av upplevda risker och att identifiera nya risker som sedan kan omvandlas till hanterbara riskrutiner, utan någon som snabbt noterar uppkomsten av en ny risk och mobiliserar en process för att kunna hantera den i realtid.
Den nya tidens riskhantering är med andra ord inte en roll som ska generera rapporter och checklistor, utan en roll som har koll på det interna arbetet såväl som omvärlden. Någon som lyssnar på och tolkar signaler. Någon som är både en strategisk affärspartner för ledningen – men också förmår främja samarbetet inom organisationen. För när risken inte bara är en utan flera måste avdelningar kunna förstå varandra bättre för att också förstå den ökande kopplingen mellan olika risker.
»Detta leder till ett ökat behov av interpersonella färdigheter förutom de vanliga analytiska och tekniska färdigheterna«, skriver den holländske KPMG-konsulten Bart van Loon i ett blogginlägg (som han gett den retoriska titeln Kommer covid-19 att förändra riskhanteringens roll för alltid?).
»Ledare måste utnyttja hela organisationens kollektiva intelligens för att skapa en ny riskhanteringsstruktur.«
Interpersonella färdigheter, var det. Riskhantering är med andra ord inte längre en enmansshow. I praktiken blir alla medarbetare företagets oroschef, med befogenhet att analysera och svara snabbt på nya risker.
»Hanteringen av strategiska risker måste sträcka sig längre än till cheferna, till vd:ar, riskchefer och strategichefer. Ledare måste utnyttja hela organisationens kollektiva intelligens för att skapa en ny riskhanteringsinfrastruktur«, skriver ledarskapsexperterna Vibhas Ratanjee och Ed O’Boyle på undersökningsföretaget Gallup i en rapport.
»Ledare kan inte se varje fara eller alla hot, och de har inte lösningen på alla problem«, konstaterar de.
Och hur gör man det då? Ja, den digitala tekniken erbjuder många kraftfulla verktyg i sökandet efter avvikelser. I artikeln i Harvard Business Review nämns det schweiziska elföretaget Swissgrid, som använder appen RiskTalk för att snabbt rapportera säkerhetsöverträdelser, underhållsproblem och överhängande utrustningsfel. En grupp risk-, säkerhets- och kvalitetschefer turas om att övervaka appens meddelanden i ett kontrollrum, använder dataanalys för att kunna knyta samman små och orelaterade rapporter och på så sätt identifiera nya potentiella risker.
Men i grund och botten handlar det om att medarbetarna bemyndigas och får vara en del av identifieringen och hanteringen av kris.
Och det känns som en logisk utveckling. Precis som den moderna chefen förstår nyttan av att trycka ut ansvaret för beslutsfattande till dem som faktiskt berörs av besluten, så fördelar den moderna organisationen ansvaret för riskhantering jämnt inom organisationen, till dem som har regelbunden kontakt med kunderna, marknaden, intressenter, samarbetspartner och andra.
Det är genom ögonen på medarbetarna som vi först kan urskilja krisen.
Text: Fredrik Emdén
Illustration: Valero Doval