1. Kontroll och stort handlingsutrymme
»Företagsledare måste se längre än kortsiktigt resultattänkande.«
»I dag överbetonar många organisationer vikten av kontroll, och det kan då resultera i att medarbetarna inte får tillräckligt stort handlingsutrymme för att kunna utvecklas. När chefen genast är där och bannar sina medarbetare ›att nu har det blivit fel igen‹ skapas en rädsla för att göra misstag.
I längden är det förödande för det utvecklingsinriktade lärandet hos medarbetarna. Och då tappar även organisationen kvalitet. Det blir i stället en ensidig anpassning till olika kontrollvillkor.
Trots detta ser vi i dag en kraftig ökning av kontrollinstanser i många verksamheter. Det ställer krav på att företags- och organisationsledare måste våga vara modiga, att de vågar se längre än de kortsiktiga resultatuppföljningarna.«
2. Inlärning och lärande
»Det behövs balans mellan medarbetarens och organisationens utveckling.«
»Det är lätt att blanda ihop inlärning och lärande – många tror att orden har samma innebörd. Lärande innebär att man utvecklar olika förmågor, att man skapar en förståelse för någonting baserat på att man reflekterar över erfarenhet. Inlärning däremot är att man just lär in en avgränsad faktakunskap, ett slags avgränsat kunskapsstoff.
En för stark tonvikt på att allt bara ska vara inlärning leder ofta till ett slags automatiserat tänkande när det gäller medarbetarnas kompetensutveckling. Medarbetarna måste också få möjligheter att lära, att kunna utveckla de förmågor som krävs för att hantera specifika situationer som uppstår i arbetet.
Ponera att du jobbar i en livsmedelsaffär och ska hantera en besvärlig kund. Har du fått utveckla kompetensen att hantera olika situationer kan du lösa läget som uppstått, och du kan bara utveckla den förmågan genom erfarenhetsgrundat lärande.
Det är alltså en skillnad på inlärning och lärande – och det behövs både och. Det är viktigt med balansen eftersom det finns en relation mellan medarbetarnas utveckling av kompetens och organisationens samlade kompetens.
Då kan man få en positiv utveckling, för såväl indiden som företaget. De går hand i hand.«
3. Generell och specifik kompetensutveckling
»Det räcker inte med att skicka i väg medarbetarna på kurser.«
»När organisationer har det kämpigt med resultat eller är lite tveksamma till kvalitet vill man göra någon form av förändring. I dag finns det väldigt många konsulter som har vissa generella kompetensmodeller som de gärna säljer in till organisationer. Problemen är att modellerna sällan är anpassade till de specifika förutsättningarna som finns i organisationen. Det gör att satsningarna på kompetensutveckling ofta skjuter bredvid målet.
Därför krävs det inriktade insatser för kompetensutveckling för medarbetarna som jobbar med just den egna specifika organisationens arbetsuppgifter. Det räcker inte med att skicka i väg medarbetare på kurser eller utvecklingsdagar, man måste också jobba med de mer specifika förutsättningarna som finns i organisationen.
Svenska företag kan bli bättre på detta. På 90-talet var frågorna kring utvecklingsarbete väldigt aktuella, för att sedan avstanna och därefter ta fart igen. Kontentan är att det räcker inte att skicka medarbetare på kurser i stället för att jobba mer med de specifika utvecklingsbehov som finns. Det blir som ett slags belöning att åka i väg från jobbet en dag eller två. Kurser är inte värdelösa, men som kompetensutvecklingsinsats är det otillräckligt att enbart satsa på det. Man måste hitta en balans.«
4.Individuellt och kollektivt lärande
»Hela kollektivet måste involveras för att nå resultat.«
»I takt med att många verksamheter gått tillbaka till att skicka medarbetare på kurs följer ett tänkande att man ser kompetensen som något väldigt individburet. Det är individen som ska stärka sin kompetens, men då missar man poängen. Väldigt mycket av vårt sätt att arbeta, av vårt sätt att betrakta kompetens över huvud taget, är buret av ett kollektiv. Det märks tydligt när medarbetare kommer tillbaka från sin kurs och med nyvunnen inspiration i ryggen ska försöka påverka sitt vardagsarbete. Då möter de ofta kollegor som är skeptiska till nyheterna. Det är svårt att förändra något i den kollektiva kulturen som har etablerats. Därför bör man jobba med kompetensutvecklingsfrågor inte bara specifikt utan även kollektivt. Alla som jobbar tillsammans bör involveras av kompetensutvecklingssatsningar.
Uppstår problem i en organisation är det sällan en enskild individ som är själva problemet. Som chef kan man verka för att få bort en specifik individ efter ett antal månader, men det löser sällan problemen – för då kan man ge sig sjutton på att problemen kvarstår men i stället med nya individer involverade. Det betyder att det snarare är något relationsinriktat man har att göra med, som finns i den kollektiva organisationskulturen.«
Text: Henrik Lenngren
Ilustration: Valero Doval
Foto: Magnus Glans
