Mötet är det mest naturliga sättet att samla kompetenser, åsikter och viljor på ett ställe. Mötet främjar samarbete, kreativitet och innovationer. Rätt sammansatt samlar det aspekter från hela verksamheten och bildar ett bra underlag för vad som ska planeras eller beslutas. Alla har möten. Om det så handlar om produktion, styrelsearbete, krigföring, fotbollsmatcher, bankstötar, bostadsrättsförvaltning, vad som helst – överallt och hela tiden hålls möten. Faktum är att vi har fler möten i dag än någonsin. Nya undersökningar visar att en genomsnittlig ledare sitter 23 timmar varje vecka i möten, vilket är mer än en fördubbling gentemot 1960-talets chefer. Och pandemin visade sig bli en mötets guldålder, de digitala möjligheterna höjde mötesfrekvensen, inte sänkte den som många trodde skulle ske.
Möten är också en industri i sig, en ganska stor sådan. Tillhandahållandet av faciliteter, från lokaler till möbler till videoprogram till projektorer till litteratur till kurser i hur man bäst håller ett möte, omsätter miljardbelopp. Till mötesindustrin kanske också bör räknas alla nidskrifter om möteskulturen, alla seriestrippar, alla film- och tv-seriescener med misslyckade möten. Vi har alla varit på dem, ganska många av oss är ofta på dem.
Brister i de sociala koderna
För, ja, av arbetslivets alla olika moment torde mötet vara det mest omdiskuterade. Studier visar, gång på gång, att mötet ofta upplevs som en djupt ineffektiv form för beslutsfattande, att staka ut riktningar eller nå ut i organisationen med information. Så många som hälften av mötena beräknas vara värdelöst utnyttjad tid. Harvard Business Review intervjuade nyligen 182 seniora ledare i amerikansk industri och fick följande svar: 65 procent av dem hävdade att ständiga möten hindrar dem från
att slutföra sina egentliga arbetsuppgifter, 72 procent tyckte att deras möten var ineffektiva och improduktiva, 62 procent sade att möten helt misslyckades med att föra teamen samman.
»En genomsnittlig ledare sitter 23 timmar i möten varje vecka, vilket är mer än en fördubbling gentemot 1960-talets chefer.«
Och vi bara fortsätter. Hur är det möjligt? Svaret är förstås att det är människor som ses, vi är sociala varelser som behöver ett sammanhang där vi fattar beslut tillsammans. Problemet är att vi plockar med oss de sociala koderna in i mötesrummet.
Ofta brister mötet redan inledningsvis. Som att en eller två personer är så dominerande från start att resten inte får, eller vågar, ta en syl i vädret. The Economist pekar i en artikel på klassiska exempel på möten som kanske inte har gått hundra bra. Som när Odysseus i Homeros Illiaden blir rasande på en menig som under ett möte i den grekiska armén föreslår att de väl kanske kunde ta och bege sig av hemåt nu efter åratals krig mot Troja. Han spöar helt enkelt upp den menige och skäller ut honom för att han tagit ton, till stort jubel från övriga mötesdeltagare. Även om vi löper liten risk att bli misshandlade på ett möte i dag så lever samma fruktan kvar hos många – gör inte bort dig gentemot chefen – liksom misstanken att ens röst inte alls är välkommen. Vi avstår hellre från att säga något. En lösning kunde vara att när mötet avslutas ska samtliga deltagare delge en egen, kort men obligatorisk, recension av det: Vad kom vi fram till? Hur leder det vi diskuterade fram till ett resultat?
Ett annat vanligt problem med möten är ambitionen om konsensus. Det är en inställning som kan ge förödande resultat, som när de långa och mångtaliga mötena med president John F Kennedy ändå ledde fram till Kubakrisen 1961. Arthur Schlesinger, rådgivare till presidenten, har i efterhand berättat att det rådde en kuslig stämning att alla skulle vara överens, och så fort något kom fram som tydde på motsatsen, så städades detta undan, tystades. Grupptänkande, som forskaren Irving Janis har kallat det, hade styrt USA in i en geopolitisk katastrof.
Eftersom detta högst mänskliga grupptänkande är mötets kanske främsta akilleshäl har ett stort antal intressanta försök att stävja detta införts. Som i den stora judiska skriftsamlingen Talmud där andra idéer än gruppens, till och med intern kritik, görs till lag. Exempelvis: om samtliga 71 domare är överens om ett dödsstraff så annulleras detta omedelbart. För om alla tycker likadant måste en viktig aspekt som talar emot det ha missats. Ett annat försök att förhindra att grupptänkandet leder till ett möjligen katastrofalt beslut gjordes av Alfred Sloan, legendarisk boss för General Motors: »Jag ser att vi är helt överens här«, konstaterade han på ett möte och fortsatte: »Därför föreslår jag att vi bordlägger frågan till nästa möte så vi får tid till att utveckla oenigheter.«
Dysfunktionell möteskultur
Sedan finns förstås den eviga frågan om mötets effektivitet, eller till och med dess existensberättigande. Varför ska vi samlas? Trots tusentals år av misslyckade möten är det inte ovanligt att möten i dag fortfarande saknar tydligt syfte eller en agenda. Deltagarna vet inte varför de har kallats, ingen har kunnat förbereda sig och fundera över sin egen inställning till det som ska diskuteras. När så den magiska halvtimmen har överskridits är syret ofta på en så låg nivå i rummet alla bara längtar därifrån. En agenda ska självklart skickas ut innan mötet och medan denna författas kanske man också kommer på varför man alls ska ha mötet. Kunde eventuell information tilldelas gruppen på annat sätt, genom exempelvis e-post? Kanske ihop med ett frågeformulär?
»Jag ser att vi är helt överens här. Därför föreslår jag att vi bordlägger frågan till nästa möte så vi får tid att utveckla oenigheter…«
Ett så stort problem är de värdelösa mötena att det nu har satts ett pris på dem.
Simone Kauffeld och Nale Lehmann-Willenbrock, på Amsterdams respektive Braunschweigs universitet, har i en stor studie av 20 organisationer – från bil- till läkemedelsindustrin – funnit ett direkt samband mellan en dysfunktionell möteskultur och lägre marknadsposition, bristande innovation och hög personalomsättning.
Eftersom så manga tycks vara överens om mötets brister dräller det av tipslistor på vad du bör tänka på innan den där kallelsen skickas ut. De vanligaste, och kan man tycka självklara, punkterna är: Träffas bara om ni måste. Bjud bara in människor som måste vara där. Använd en detaljerad agenda. Kalla till mötet med ett par dagars mellanrum så att deltagarna kan förbereda sig. Boka av mötet om saker har »löst sig på vägen«. Starta i tid. Bestäm en tidslängd. Utse en ordförande. Håll er till agendan. Avsluta på tid.
Vi kommer trots allt ha möten även i framtiden. Kanske lika bra att börja göra dem effektiva.
Text: Niklas Wahllöf
Illustration: Valero Doval