I full frihet

Jonatan Francén klev in som HR-analytiker på Migrationsverket när organisationen led av sviterna efter den stora flyktingströmmen 2015. Han kom i ett skede när organisationen uttalat skulle styra mot ett tillitsbaserat ledarskap – samtidigt som man skulle skära ned antalet anställda. Tillsammans med kollegorna på Migrationsverket tog han fram verktyget Drivkraft som bidrar till beteendeförändring genom engagemang, reflektion, dataanalys och utveckling. För HR People delar han sina tankar om…

…att fokusera på att lösa uppgiften:

»Under flyktingströmmen 2015 trivdes många medarbetare väldigt bra för man kände att det var ett meningsfullt jobb. Man hittade sängplatser och lokaler där man kunde hysa människor. Under den perioden tullade man på byråkratin och styrningen. Man fick lösa uppgiften i stället. Då var det ganska tillitsbaserat. Det fanns inte tid att styra i detalj på ett kontrollerat sätt. Många upplevde att de fick frihet att lösa problem, vilket ledde till en känsla av meningsfullhet.«

…att mäta på ett nytt sätt:

»Efteråt kom kritik utifrån. På ledningshåll kände man sig pressad, följden blev kontroll och styrning. Vi mätte varje vecka hur mycket varje medarbetare levererade. Det skapade sämre arbetsmiljö. Vi hade höga sjukskrivningstal och hög personalomsättning.«

…Drivkraft:

»Vi byggde ett verktyg, Drivkraft, för chefer och grupper att använda. Vi hade tidigare mätetal runt produktion, men behövde andra alternativ. Så vi skapade en mätning man kunde göra så ofta man ville. Vi mätte parametrar som motivation, psykologisk trygghet, lärande, tillit, hövlighet och tillhörighet – saker som är viktiga för att utvecklas, må bra och producera som medarbetare och team. Till det kopplade vi förbättringsmaterial i form av workshoppar och färdiga dialogövningar. Fler kunde jobba med det här oftare i stället för att hyra in en konsult eller köa för en tid då HR hade tid att avsätta.«

…motståndet internt:

»När vi gjorde Drivkraft var chefer och medarbetare mest positiva. De vi hade störst problem med var våra kolleger på HR. Det fanns ett motstånd: ›Ska chefer och medarbetare verkligen göra detta själva? Det kommer de inte att klara av.‹ Sådana tankar. Man ville följa upp och det skulle ju inte gå om medarbetare och chefer använde verktyget när de själva ville. Sådana tankar kan finnas på HR, att man vill styra lite för mycket.«  

»Vi skriver dokument och policyer, och gör planer om hur saker borde vara. Det lirar inte alltid med det tillitsbaserade arbetssätt vi försöker uppnå.«

…att undvika byråkrati:

»HR kan bli byråkratiskt och papperstungt. Jag är själv en av dem som är mest teoretisk. Vi skriver mycket dokument och policyer, och gör planer om hur saker borde fungera. Det lirar inte alltid med det tillitsbaserade arbetssätt vi försöker uppnå. Vi ska peka ut en riktning och sedan vara ett stöd i coachningen. Vi ska inte styra, berätta och skriva dokument om hur allt ska vara. Vi borde skapa förutsättningar och lita på att medarbetarna klarar det. När vi skapade Drivkraft ville vi förändra det där. Det var ett försök att skapa ett verktyg i stället för att skriva dokument. Och i it-projektet tog vi bort alla projektmodellerna och tonvis av dokumentation. I stället fick folk testa och pröva.«

…att tänka om:

»När man jobbar på staber och huvudkontor sitter HR ibland fast i gamla strukturer, men jag tror vi behöver tänka om och leda och styra på ett nytt sätt. Det finns många farhågor om hur vi ska få medarbetarna att göra som vi vill, men forskningen pekar på att tillitsbaserat ledarskap är ganska effektivt. Det är det bästa vi har just nu.«

…bemöta tvivel:

»Det är klart att det finns en del tvivel runt det här. Släpper man kontrollen och litar på medarbetarna så kommer några att missköta det. Men de 98 procent som sköter det kommer att leverera bättre. Så säger forskningen. Ska man gå mot en tillitsbaserad kultur måste man kunna peka på forskning som visar att den typen av ledarskap fungerar bättre än det gamla mer detaljstyrda.«

…sitt mest lärorika år hittills:

»2020 jobbade jag med ett it-projekt som var otroligt utvecklande. Vi ville jobba mer agilt med att utveckla vår digitaliseringsförmåga. Jag har läst om stora organisationer som varit framgångsrika med digitalisering, som jobbat enligt principen ›fail fast, learn fast‹. Man testar hypoteser snabbt för att se om det fungerar, annars lägger man det åt sidan. Tidigare kunde vi ha ganska stora projekt som kostade många miljoner och som kunde pågå i flera år. Man ägnade mycket tid åt att tänka ut allt i förväg. Men när man skulle utföra det man tänkt var det inte längre aktuellt. När projektet var klart var det mycket som inte fungerade eftersom verksamheten hade förändrats på de tre år man hållit på. Omvärlden såg annorlunda ut.«

…att bromsa världen:

»Världen går fort just nu. Man kan inte lägga tre år på något som man kanske inte kan ta betalt för. Inom det offentliga Sverige är det inte lika tydligt, man sitter fast i gamla strukturer. Det är inte bara Migrationsverket som haft projektmodeller som tagit lång tid. Vi har några som tänker medan de som ska arbeta i systemet, handläggarna, inte är med i projektet. När de väl får testa har det gått för långt. Det skulle kosta för mycket att göra om. Nu får utvecklare och handläggare jobba ihop tidigt. Det funkar ganska bra.«

»Det går inte att tänka ut allt i förväg. Vi måste släppa tanken på att vi inte ska göra fel. I stället ska vi bli bra på att rätta till fel snabbt.«

…att acceptera fel:

»It-miljöerna i dag är så komplexa att man brukar säga att det inte är någon idé att sikta på att inte göra några fel. Det går inte att tänka ut allt i förväg. Vi måste släppa tanken på att vi inte ska göra fel. I stället ska vi bli bra på att rätta till fel snabbt och korrigera.«

…digitalisera med högra kvalitet:

»När vi börjar med en grej behöver vi inte alltid veta vad den ska leda till. Det räcker att veta att vi har ett problem som ska lösas, som vi försöker ta reda på under arbetets gång. Tidigare har man velat veta vilken lösning vi ska ha och vilket mål den lösningen ska rendera. Då kan man ha svårt att ändra det målet och så utvecklar man fel. Det tar tid, allt stannar upp. All verksamhet kan inte vara målsökande, men vi behöver ändra oss från en situation som vi har i dag där säkert nio av tio utvecklingsprojekt är målstyrda. Det hänger ihop med innovation och lärande.« 

Text: Tommy Jeppsson
Foto: Sandra Birgersdotter Ek