Kärt barn har många namn. Under de senaste två decennierna har frågor om organisationers etik och moral, och då ofta i ordalag som ekonomisk, social eller miljömässig hållbarhet, blivit allt viktigare för såväl företag som förvaltning. Ett varumärke med en stämpel som bad guys, vare sig det gäller produktionens och/eller driftens miljöpåverkan, arbetsrättsfrågor, mänskliga rättigheter, ekonomiska oegentligheter eller korruption, påverkar resultatet mer än någonsin. I dag är det därför självklart för de flesta att berätta på vilket sätt verksamheten aktivt bidrar, eller mycket snart kommer att bidra, till ett både bättre samhälle och en renare miljö. Att man lika mycket drivs av etik och moral som vinst till aktieägarna, eller vad uppdraget och huvudmannen nu är. Ett samlingsbegrepp för ett etiskt företagande har varit Corporate Social -Responsibility, CSR, och har använts så ofta och i så många allmänna sammanhang att det nära nog blivit urvattnat.
För det håller inte längre att prata, att producera policydokument och informationsfilmer. I dag förväntar sig ett stigande antal investerare, kunder och kompetenser att organisationen som man ska ha att göra med agerar schyst. Allt fler upptäcker också de rent affärsmässiga fördelarna med att ta ett aktivt ekonomiskt, socialt och miljömässigt moraliskt ansvar. Svensk Handel, exempelvis, listar i en informationsskrift följande punkter som direkta resultat av ett genomtänkt affärsetiskt arbete: Stärkt -varumärke, ökad konkurrenskraft, kontroll över kundattityder, bättre riskkontroll såväl finansiellt som miljömässigt samt ökad möjlighet att attrahera, motivera och behålla medarbetare.
»Generation Z förväntar sig etiska principer och autenticitet, och kommer att larma, gärna offentligt, om de inte hittar detta internt.«
Det är den sista punkten som har kommit att bli allra viktigast på sistone. Att du måste attrahera och behålla unga kompetenser är inget nytt, men de unga i dag är i viss mån »nya«. Den amerikanska affärstidningen Forbes påpekar att så kallade millennials (vanligen definierat som personer födda mellan 1981 och 1996) kommer att utgöra hela 75 procent av arbetsstyrkan (i USA) om tre år. Och bara något år senare kommer nästa generation, så kallad gen Z, att stå för en tredjedel av alla amerikanska löntagare. Tidningen skriver att detta är de första kullarna som kommer ut i arbetslivet och prioriterar ett gott syfte före en hög lön: »De förväntar sig etiska principer och autenticitet och de kommer att larma, gärna offentligt, om de inte hittar detta internt. För att sedan lämna den organisation som de anser aktivt döljer eller ignorerar de antingen ekologiska eller socialt giftiga miljöer som företaget skapar.«
Hållbart i tiden
Ska man tro amerikanska analytiker, och det brukar vara en bra idé när det kommer till arbetslivstrender, handlar det mycket snart alltså om en ren kompetensförsörjningsfråga att agera etiskt riktigt i organisationens samtliga delar.
Men att bestämma sig för att ge etik och moral en framskjuten plats i verksamheten och att få det att hålla över tid är en annan sak. Helt enkelt: Hur gör man för att bygga en etiskt hållbar organisation som också behåller detta fokus?
Harvard Business Review har några möjliga svar. Två professorer inom organisationsmanagement förde i en lång artikel nyligen fram tesen att organisationers etiska kompass inte främst kalibreras av omvärldens krav – varken kunders eller unga kompetensers – utan av samtliga medarbetares moraliska utveckling, löpande. De pekar på att de etisk-moraliska system som man förr tog med sig in i arbetslivet, från familj, religion eller andra trossystem, psykologi, politik eller sociala sammanhang, i våra tider blir allt mindre i takt med att arbete och fritid alltmer flyter samman. Det är som medarbetare vi tillbringar majoriteten av våra vakna timmar, inte minst under pandemin. I alla fall långt fler än i någon församling eller terapeutfåtölj, och just därför är det också där som det »karaktärsdanande laboratoriet« borde finnas. Precis som att man på plats skaffar sig yrkesrelaterade färdigheter bör man också på jobbet lära sig ett etiskt synsätt, är tanken. Detta skulle också indirekt skapa en så kallad psykologisk trygghet, en miljö där medarbetarna inte är rädda för att ställa frågor – och krav.
»Hos flygplanstillverkaren Lockheed Martin får de anställda med jämna mellanrum titta på videor med påhittade etiska utmaningar.«
Moralfrågorna försvinner
I verkligheten sker detta dock sällan i dag. Enligt en studie utförd på 71 amerikanska företag diskuteras moraliska frågor mestadels i onboardingprocessen. Och sedan aldrig, eller i alla fall sällan, mer. Undantag finns givetvis, som flygplanstillverkaren Lockheed Martin. Här får de anställda med jämna mellanrum titta på videor med påhittade scenarier med etiska utmaningar i arbetet. I grupper diskuteras sedan hur situationen kan lösas på ett bibehållet moraliskt vis, alternativt hur man rapporterar missförhållandet vidare.
Artikelförfattarna menar att det mest effektiva sättet att göra etik och moral till färskvara torde vara en kombination av intern erfarenhetsträning och kontakter med verkligheten. Traktorgiganten The Deere Company är ett sådant exempel. Med jämna mellanrum får alla medarbetare möta lantbrukare som berättar på vilket sätt deras maskiner gör skillnad för verksamheten. Alltså inte bara säljare som möter grossister. Meningen är att detta ska ge en känsla av högre mening åt arbetet på Deere och mindre incitament att göra avsteg från moralen. Man sviker inte gärna någon man »lärt känna«.
Förutsättningen för att Lockheed- och Deeremodellerna ska fungera är att de omfattar hela företaget, sker löpande, att alla anställda är väl insatta och att total transparens råder. På så vis kan etiska ställningstaganden bli en naturlig del, åtminstone på sikt, i företagets affärsprocess.
Allt företagande kommer nu inte att bli etiskt hållbart över en natt. Inte ens över en generation. Och även organisationen med tydligast tänkbara etiska förhållningssätt, kommunicerat inåt och utåt, tränat på och ständigt uppdaterat, kommer att råka ut för övertramp. Själva motsatsen till den värdegrund som man har satt. Själva verksamheten, ledningen eller enskilda medarbetare kan, förr eller senare, göra bort sig och kriser, affärer, skandaler riskerar att uppstå. I alla fall så länge organisationer består av människor och inte maskiner.
Men man kan riskminimera detta med ett löpande nötande av etiska spörsmål. Eller som det uttrycks, »hjälpa medarbetarna att ständigt växa som moraliska människor«. Alla kommer tjäna på det.
Text: Niklas Wahllöf
Illustration: Valero Doval