Ärligt talat!

Siri Wikander har jobbat inom HR och kommunikation i 20 år. Hennes karriär har utspelat sig på både stora företag som Axfood och Scandic men också på mindre startups. HR People har pratat med Siri om den strukturomvandling som både samhälle och näringsliv står inför. 
Här berättar hon om…

…det mest utmanande jobb hon haft:

»Eftersom jag genom hela min karriär har drivit förändring så har jag stött på människor och hamnat i obehagliga situationer där det fanns dolda agendor, låg etik och ibland rena bakhåll. Det har alltid förvånat mig hur långt människor är beredda att gå för att få behålla makten och få göra som de själva vill. Med åren har jag lärt mig att lämna de organisationerna och ägna mig åt män­niskor och organisationer som är beredda att släppa prestigen, kavla upp ärmarna och lösa en uppgift tillsammans på ett etiskt och produktivt sätt. Det är bättre att lägga energi på dem som vill än på dem som inte vill. Jag vill också somna på kvällen med mina värderingar intakta. Då går det inte att jobba åt skitstövlar.«

…om att göra karriär:

»Jag har aldrig velat göra karriär. Däremot har jag velat förändra och påverka. Till sist utgörs alla karriärer ändå av ett visst mått av tur. Jag har haft bra chefer och kollegor som har peppat och trott på mig. Jag har fått vara med och lösa svåra arbetsuppgifter tillsammans med kollegor och konsulter och då lärt mig massor.«

»Det har alltid förvånat mig hur långt människor är beredda att gå för att få behålla makten och få göra som de själva vill…«

…om sin drivkraft:

»Att göra skillnad. Jag har inte tummat på det jag tycker är viktigt, det vill säga att hjälpa människor och organisationer att nå sin fulla potential.«

…utmaningarna med löneprocessen så som den ser ut i dag:

»Om man hårdrar det är utmaningen att vi har en löneprocess som hindrar mer än den stöder. Det är ­ytterst lite pengar att fördela efter att man har kompenserat för inflationen. Det är också mycket administ­ration för lite pengar att fördela. ­Eller som någon uttryckte det: ­›Efter mejl, Excelark och samtal fram och tillbaka så ska chefen säga till sin ­medarbetare: Du har gjort ett jätte­bra jobb! Här får du 120 kronor i ­påslag.‹«

…och hur kan processen bli bättre:

»Det varierar utifrån typ och storlek på organisation. Det beror också på vad man vill uppnå med sin löne­process men det kan vara värt att testa någon av nedanstående ­hypoteser: Man kan kompensera för ­inflation med samma procentpålägg till alla och lägga resterande pengar i en pott. Man kan uppmuntra ­lokal innovation kring lön i nära samarbete med facket. Man kan identi­fiera och röja undan strukturella ­hinder. Det finns till exempel oftast inte pengar till att höja någons lön internt när någon är på väg att sluta. Däremot finns det ofta pengar för rekrytering och till att lära upp någon till den högre lönen. Slå ihop allt i en och samma budgetpost och använd den klokt. En annan uppdatering är att man skulle kunna arbeta upp en feedbackkultur med täta avstämningar mellan chef och medarbetare.

Och den där potten jag nämnde tidigare… den skulle man ju kunna använda till exempelvis till innovations- och utvecklingsfonder där med­arbetare och team kan söka pengar. Så som man gör i Hultsfred. Den skulle kunna användas till att säkerställa jämställda löner, enligt diskrimineringsgrunderna men också för dem som gör karriär i sidled. Eller låter man teamen själva ­bestämma vad potten ska gå till.

»Det går åt en förfärlig massa tid till att prata i organisationer. Det handlar ofta om intellektuellt motstånd mot förändring… I stället borde vi enas om att välkomna nya idéer och sätta i gång och testa dem.«

…om vilka lärdomar vi kan dra av det flexibla arbetsliv som uppstod under pandemin:

»En lärdom är att vi har kraft att förändra och utveckla våra ­arbetssätt på kort tid när vi sätter i gång och använder de nya ­verktygen. Det går åt en förfärlig massa tid till att prata i organisationer. Det handlar ofta om intellektuellt motstånd mot ­förändring. De som är rädda för förändring, kanske för att de inte tror att de kan ställa om till de nya arbets­sätten, ifrågasätter och kräver nya möten. I stället borde vi enas om att välkomna nya idéer och sätta i gång och testa dem. Det går fint att testa idéer i en mindre ­pilot och se vad man kan lära sig. Det är viktigt att alltid ha med slutanvändarna i piloten. Dels har de ett ­användarperspektiv, dels kan de också bli värdefulla ambassadörer under ­implementationsfasen.«

…om vad som blir bestående av det:

»Vi befinner oss i en brytningstid så det är svårt att förutsäga. Vi människor har ju en tendens att gå tillbaka till det välkända när vi blir osäkra och det finns tendenser till backlash. Exempelvis gick en vd för ett telekombolag nyligen ut i ­Dagens industri och sa att ›nya tjänster ­utvecklas inte över videomöten‹ och att alla medarbetare skulle tillbaka på kontoret. Jag hoppas att han är felciterad för företagen har ökat sin produktivitet under pandemin och det finns gott om ›remote-only‹-företag som inte skulle överleva om de inte kunde utveckla sitt kund­erbjudande. Det är också ett farligt uttalande. Det är medarbetarnas marknad. Det är ont om kompetens och medarbetarna vill bli litade på. Uttalandet ­riskerar att öka personalomsättningen och göra det ­svårare att rekrytera. Tyvärr kan styrelserna generellt för lite om HR för att förstå att de behöver begära in data från CEO och CFO på medarbetareengagemang, vilket har direkt påverkan på innovation samt förmåga att at­trahera och utveckla medarbetare.«  

…om utmaningarna i ett postpandemiskt arbetsliv:

»Jag tror inte vi kan vara säkra på de långsiktiga effekterna ännu. Vissa industrier har blomstrat som e-handel, byggbranschen, inredning och så vidare. Andra har haft det otroligt tufft, som mode och besöksnäringen. Sjukvårdens betydelse har blivit tydlig för oss alla och jag tror den blir en viktig valfråga i höst. Jag befarar dock att vi kommer att få se en våg av sjukskrivningar inom sjuk­vården till följd av utmattning. Det ­gäller att arbetsgivarna gör allt de kan för att ge personalen chans att återhämta sig. Kanske kan de få större ­inflytande över schemaläggning och antal timmar de vill arbeta.«

»Tyvärr kan styrelserna generellt för lite om HR för att förstå att de behöver begära in data från CEO och CFO på medarbetarengagemang.«

…om företagen som vill lämna det flexibla arbetslivet och gå ­tillbaka:

»Ett sådant beslut ska baseras på data och forskning och inte på personlig upplevelse. Det är väl känt att högre chefer har upplevt att de tappat kontroll och insyn under pandemin. Teamen har jobbat på och levererat och därmed visat sitt oberoende från högsta ledningen. Jag förstår ­reflexen att vilja gå tillbaka till kontoren för att få tillbaka känslan av kontroll, men det finns andra sätt att få insyn. Jag kan varmt rekommendera täta avstämningar med ­chefer och team samt att besöka team som ­jobbar ­digitalt. ­Något som är riktigt roligt och lärorikt är att vara med på ett möte där man leder och fördelar ­arbetet med hjälp av till exempel Planner eller att vara i en workshop i VR-miljö eller team som utvecklar något tillsammans med hjälp av samarbetsverktyg som Miro och Mural.«

…om vad som kommer att krävas av ett framtida ledarskap:

»I ett modernt arbetsliv fungerar inte svartvita beslut och styrmodeller. Det som fungerar är ett flexibelt och rörligt ledarskap med kontinuerligt lärande. Det kräver ett närvarande och autentiskt ledarskap där man visar riktning, tar beslut, fördelar och omfördelar resurser löpande utifrån resultat av piloter och där man litar på att alla vill dra sitt strå till stacken.«

…om hur HR bäst drar nytta av AI och digitaliseringen:

»Flera verksamheter utvecklar arbetssätt där människa och AI jobbar sida vid sida. Det är bra att HR är delaktigt i framtagandet av nya arbetssätt för att förstå verksam­hetens utmaningar och för att fånga upp eventuella etiska och arbetsmiljömässiga utmaningar. Det gäller att omfamna den nya tekniken men inte låta sig styras av den. När det gäller digitalisering av HR-processer är det viktigt att arbeta nära leverantörer och testa ny funktionalitet för att se hur man kan underlätta för potentiella medarbetare att söka lediga jobb och minska administration för medarbetare och ledare.«

…om hur man skapar en lärande företagskultur:

»Alla pratar verkligen om lärande nu. Det handlar om att vi försöker förstå hur vi ska klara den höga förändringstakten. Generellt kan man säga att vi behöver bygga en kultur av lärande där team testar nya saker och där chefen skapar förutsättningar. Utöver det så har vi behov av mer formellt lärande där nya medarbetare behöver lära sig vissa saker snabbt för att bli produktiva.

Jag brukar dela upp lärandet i en individuell och en kollektiv nivå. På den individuella nivån finns det både utbildningar som man måste gå för att klara sitt jobb som GDPR, it-­säkerhet och arbetsmiljö, men också utbildningar man själv söker upp och går för att kontinuerligt lära sig nya saker. På den kollektiva nivån finns det utbildningar man behöver gå som grupp som handlar om kultur och ledarskap, men här finns också självorganiserat lärande, det vill säga grupper som har ett gemensamt ­intresse kring till exempel it-säkerhet som bildar en grupp där de delar kunskap med varandra.«

…den vanligaste fråga hon får när hon föreläser:

»Hur bygger man en öppen och lärande kultur?«

…den vanligaste frågan hon själv ställer:

»Vad har du/ni för utmaning just nu? Jag ställer alltid den frågan inledningsvis för att förstå gruppen jag har framför mig, men också för att få en känsla av mönster. Ofta dyker samma utmaningar upp ungefär samtidigt i olika organisationer.«

»I ett modernt arbetsliv fungerar inte svartvita beslut och styrmodeller. Det som fungerar är ett flexibelt och rörligt ledarskap med kontinuerligt lärande.«

…var hon hämtar inspiration:

»Jag har ett fantastiskt nätverk av extremt duktiga personer inom HR, kommunikation, digitalisering och ledning. Det är både praktiker och forskare. När jag får ett uppdrag eller hamnar i en situation som är svår så ber jag om hjälp. I de samtalen lär jag mig massor. Sedan ber jag alla i min omgivning tipsa mig om läsvärda saker och jag går också regelbundet på digi­tala utbildningar. Den främsta inspirationskällan är dock att prata med chefer och medarbetare. De vet precis var det skaver och vad man borde göra åt det.«

…hur hon hamnade där hon är i dag:

»Det kanske bäst kan beskrivas som ett ofrånkomligt val med tanke på min personlighet och mina intressen. Mina bästa ämnen i skolan var svenska, psykologi, samhälls­kunskap och historia. Privat har jag alltid letat mönster. Jag har velat förstå hur saker hänger ihop. Jag har också varit envis med att klara saker själv. ­Särskilt saker som killar traditionellt förväntas kunna. Följaktligen har jag bytt bromsbelägg på bilen och satt upp min hemmabioanläggning själv. På universitetet valde jag mellan att bli psykolog och journalist. Jag spetsade tentorna i nationalekonomi och statskunskap, men tyckte psykologi var för mycket Freud och för lite exponering och övning. Det var innan kbt slog igenom.«  

Text: Tommy Jeppsson
Foto: Maria Östlin