Varför är det så tyst om tystnadskulturer?

Alla minns nog #metoo och hur upplyfta personer började pekas ut med, bokstavligt talat, byxorna nere. Alltifrån mäktiga filmproducenter och finansmän till kultur- och tv-profiler, komiker och företrädare för akademin avslöjades, stängdes av eller dömdes. Hur hade deras oegentligheter kunnat pågå i åratal men aldrig pratats om? De hade verkat i en tystnadskultur.

En tystnadskultur kan uppstå i större eller mindre sammanhang: på familj-, och vänskapsnivå, inom näringslivet, den offentliga sektorn och politiken. Det kan gälla vad som helst som det stora flertalet anser är fel, och överallt där det finns någon form av makt som dessa aktar sig för att stöta sig med: många ser elefanten i rummet, men ingen pratar om den. Ett aktuellt exempel är det republikanska partiet i USA. En uppenbart toxisk kultur breder ut sig, men majoriteten är tyst. För de få som vågar protestera förpassas snabbt ut i den professionella öknen. Ett annat exempel är, förstås, Ryssland: håll tyst eller, i bästa fall, kastas i fängelse.

I boken Tystnadens pris. Hur du upptäcker, hanterar och motverkar tystnadskultur definieras fenomenet så här:

»En plats där man inte vill, kan eller vågar säga sin mening, yppa sin åsikt eller agera i linje med verksamhetens bästa. Med rädsla för påföljder som drabbar individen.«

»Min ingång i detta var att jag efter många år som frilans hade gått med i en linjeorganisation, där jag efter fyra år ganska styggt blev utköpt.«

Författare till boken är Susanne Hydén som sedan 30 år verkat som headhunter, coach och organisationskonsult, och Kenth Åkerman, mångårig expert inom ledarskap, medarbetarskap, arbetsglädje och service.

»Min ingång i detta var att jag efter många år som frilans hade gått in i en linjeorganisation, där jag efter fyra år ganska styggt blev utköpt. De ville egentligen bara slänga ut mig. Under den här märkliga processen började jag och Susanne prata, och vi fann att den innehöll alla klassiska element för tystnadskultur: makt, maktmissbruk och andras tystnad«, berättar Kenth Åkerman.

»Vi hamnade snart på varför man så sällan pratar om missförhållanden i organisationer – vilka faktorer rör sig runt tystnaden? När vi började krafsa under ytan märkte vi att tystnadskultur, i någon form, är otroligt vanligt. Och då borde vi väl prata om det«, säger Susanne Hydén.

Susanne Hydén och Kenth Åkerman konstaterade att trots att »tystnadskultur« ger en kvarts miljon träffar på Google är det inte särskilt systematiskt undersökt eller analyserat. De bestämde sig för att genomföra en enkät med fler än 300 personer i olika organisationer, de gjorde 20 djupintervjuer, de talade med proffs som rådgivare, entreprenörer, psykologer, ledarskapsutvecklare och organisationskonsulter. De avgränsade sig till tystnadskulturen på arbetsplatser. Och skräckhistorierna bara flödade in.

»Det intressanta i enkäten var att många svarade att de i sina organisationer hade en funktion för visselblåsning, vilket ju är en lag som just ska motverka tystnadskulturer, men också att de som verkligen har blåst i visslan råkat väldigt illa ut. Om en arbetsgivare känner sig trängd så har den hur mycket resurser som helst för att tysta dig«, säger Susanne Hydén.

»Men det vanliga brukar vara att ta hjälp av facket. Vem är då facket? Det kan vara kollega som kanske arbetar halvtid med fackliga frågor och vad händer om denna går emot chefskollektivet? Eller det kan vara en HR-chef i högsta ledningen. Du kan få stöd, men du får ofta ingen hjälp«, fortsätter Kenth Åkerman.

Problemen med tystnadskulturer är som alla förstår många. De skapar inte bara personliga offer, de skadar organisationen. Ett av de svårare är att en del av oss – och inte bara den ansvariga – vinner på att den fortgår. Man får själv behålla sin position i hierarkin, man kan på ett eller annat sätt få del av makten, eller om inte annat: slippa bestraffas av den.

»Det vanliga är att man ser felaktigheterna, men man vill inte se dem. Man har bättre vinning på att inte larma, som att ha kvar sitt jobb«, säger Kenth Åkerman. 

Men vilka signaler ger det att man är utsatt för, eller till och med deltar i, en tystnadskultur? Det kan ofta vara en diffus känsla, där »bevis« kanske saknas för att något felaktigt är satt i system. 

»Det paradoxala är att det man kallar the bystander effect betyder att ju fler personer som står runt det som händer, desto färre är det som ingriper. Det ju är alltid någon annans ansvar. Många svarar att de känt på sig att något inte stämmer. Magkänslan. Att här säger man en sak men visar sig göra en annan. Och det där är svårt, för vi är kodade för att rätta in oss i gruppen, samtidigt som vi är duktiga på att känna när något inte stämmer«, säger Susanne Hydén.

Och så fortsätter det, från små missförhållanden till rena övergrepp. Den som uppfattar att »det här är fel« känner sig förlamad och kämpar med sin moral, och med organisationens värdegrund. I boken listar författarna tystnadskulturens åtta faser (se ruta här intill), från en förminskande attityd och känsla av obehag ända till utfrysning. Det sista steget, när någon har undrat, kritiserat eller larmat, leder ofta till omplaceringar, ofrivilliga sjukskrivningar eller plötsliga avgångar: »Hur kommer det sig att hen bara försvann?«

Tidigare nämndes Ryssland. Tyvärr är det bara ett exempel på hur omfattande en tystnadskultur kan växa sig: till en diktatur.

»En diktatur är väl tystnadskulturens moderskepp. Men om man går från extremfallet diktatur hela vägen ner till en vanlig organisation så är det exakt samma mekanismer. Om någon med makt har börjat göra saker som inte stämmer med regelverket, ja då ändrar man regelverket. Eller så säger man bara ›det här är inget konstigt, tvärtom det är rätt!‹«, säger Kenth Åkerman.

»Jag har alltid jobbat utifrån det positiva ledarskapet«, fortsätter han. »Att ge feedback, vara tydlig och skapa det som alla pratar om: psykogisk trygghet. Men en tystnadskultur är så långt ifrån psykologisk trygghet som man kan komma. Och till det behövs ingen diktatur, det kan vara på ett vanligt svenskt företag, eller offentlig verksamhet.«

Om vi nu utgår från att tystnadskulturer i någon mån följer med människans nedärvda beteende att organisera sig i grupper, hur ska man då bryta mönstret? Här har HR en diger uppgift.

»Det vanliga är att man är medveten om felaktigheterna, men man vill inte se dem. Man har bättre vinning på att inte larma.«

»Jag tror att man i högre grad måste koncentrera sig på att rekrytera etiska människor«, säger Kenth Åkerman. »Och det kan man ju själv tycka att man är, men alla kan bli avtrubbade och det måste vi ha med oss. Makt skapar beroendeställningar. Och missbrukar du makten så är du på en fallande skala. Som person, ja, men också som organisation.«

»HR har ju ett i grunden humant mindset. Men ibland har HR begränsad makt, och liksom många andra av oss är HR-organisationer ganska dåligt förberedda på att människor kan vara helt skamlösa. Att det finns de som struntar fullständigt i alla regler, hittar på och ljuger. Jag har jobbat som headhunter i 30 år och har rekryterat massor av människor. Inte sällan har jag blivit rent golvad av hur man har missat självklara delar i rekryteringsprocessen. Som hur man ska ta referenser. Ta inte bara dem du får av kandidaten, hitta andra. Och tänk till, har du bara blivit charmad av den här personen? Det måste finnas en vettig rekryteringsutbildning som går igenom detta. Och vi måste hitta verktyg för att mäta kulturen«, säger Susanne Hydén.

Så hur mår tystnadskuluren i dag, händer det något på området? 

»I sämre tider ser alla om sitt eget«, säger Kenth Åkerman. »Är det svårt att byta jobb är det också svårt att riskera det jobb man har genom att larma. Man blir lättare lojal om det saknas alternativ.«

»Men förhoppningsvis ligger det i tiden, åtminstone här i Sverige, att vi nu faktiskt börjar prata mer än att hålla tyst«, säger Susanne Hydén.

Text: Niklas Wahllöf
Illustration: Valero Doval