Lugnet infinner sig i det ljusa mötesrummet på modeföretaget Cellbes huvudkontor i Borås. Men utanför, i det öppna kontorslandskapet, vibrerar luften av aktivitet.
»Det är precis som det ska vara. När vi flyttade hit för snart tre år sedan bestämde jag att våra medarbetare själva skulle få forma lokalerna: färgerna, var designytorna skulle placeras och vilka områden som skulle vara tystare. Jag hade bara ett krav: att ingen skulle ha en egen plats. Inte ens jag. Vi skulle jobba aktivitetsbaserat«, berättar vd:n Charlotte Nordén.
För den som känner till Charlotte Nordén – som har över 40 år i retailbranschen, bland annat som vd för Joy och Desam Fashion Group samt varuhuschef på NK i Göteborg – är initiativet knappast något som förvånar. Hon är känd för sitt inkluderande ledarskap.
»Jag tror starkt på att varje individ behöver bli sedd, hörd och bekräftad – det är grunden för en inkluderande kultur. I en sådan miljö växer både idéer och engagemang, och framför allt skapas en energi som smittar av sig. Arbetar man dessutom aktivitetsbaserat kan den spridas ännu mer.«
Ny målbild
Men genomtänkta kontorslokaler är bara en liten del av förändringsresan Cellbes gjort sedan Charlotte tillträdde som vd 2016. På dessa nio år har man gått från att vara ett traditionellt postorderföretag till att bli en internationell e-handel med en omsättning på närmare 600 miljoner.
»Vi är ett helt annat företag nu. När jag kom till Cellbes andades det fortfarande mycket 70-tal, både i lokalerna och till viss del i arbetssätten. Trots en lång och lojal kundrelation hade man inte moderniserat utan fortsatt arbeta som tidigare – alltifrån sortimentets utformning till marknadsföringen.«
Det var dags för en ny målbild: Cellbes skulle bli ett modernt och digitalt modebolag.
»För att nå dit behövde vi skruva på sortimentet, utveckla marknadsföringen och kompetensväxla i stor utsträckning. Eftersom vi skulle bli ett e-handelsföretag behövde vi också bli betydligt mer digitala och se över hela logistikkedjan. Ja, i princip modernisera hela verksamheten.«
Men det är lätt att bli ivrig när man vill förnya sig, understryker hon. Särskilt om man gillar förändringar och märker hur långt konkurrenterna redan kommit.
»Av erfarenhet vet jag dock att det inte är bra att vara för snabb. Man riskerar tappa mycket i lönsamhet, men också förlora medarbetare och kunder. Därför behövde vi förändras successivt.«
Hon kastar en blick mot medarbetarna utanför dörren, som verkar ha fullt upp i sina olika projekt. Jag påminns om de tre konferensrummen vid entrén, som har varsina namn: Mod. Driv. Tillsammans.
»Det är Cellbes kärnvärden«, förklarar Charlotte. »Orden fanns redan när jag började, men efter att ha intervjuat alla medarbetare insåg jag att de inte var levande i organisationen. Man var definitivt inte modig, vilket påverkade drivet, och man arbetade inte tillsammans.«
Men Charlotte lät de orden finnas kvar som kärnvärden. Kanske för att de är signifikanta för Charlotte själv. Modet och skinnet på näsan syntes redan när hon fick sitt första jobb som 15-åring, ett extraknäck i en liten tygaffär strax utanför Göteborg. Snart fick Charlotte axla hela affären själv varje söndag, möta kunder och ge råd om tyger och gardinmått. Kunskapen fick hon med modersmjölken: både hennes mamma och mormor var utbildade inom textil och design. Förutom modet kom också insikten om vikten av ett bra samarbete fram när hon, 24 år gammal, blev avdelningschef på NK i Göteborg. Plötsligt skulle hon leda medarbetare som var betydligt äldre än hon själv.
»Jag insåg att jag inte kunde deras jobb, det är ju de som kan det bäst. Jag lärde mig då vikten av att peppa andra till att göra det de är bra på, men också få dem att våga ta nya steg. Det häftiga är sedan när de väl vågar ta klivet. Det är som att se ett barn som vill hoppa i vattnet, men tvekar, och som till slut vågar göra det. Den känslan är otrolig och något jag alltid eftersträvar som ledare.«
Men hur lätt är det att få uppleva den känslan i ett företag i transformation? Att lägga om strategier, förändra arbetssätt, ta in nya verktyg och kanske tvingas säga upp medarbetare kan minst sagt vara en utmaning.
»Det har varit jättejobbigt förstås. Vi i ledningen, tillsammans med HR och andra chefer, har behövt ha modet att ta vissa beslut för att det har varit nödvändigt för vår fortsatta framgång. Det är omöjligt att vara omtyckt av alla, men vi har varit oerhört tydliga med vart vi är på väg och varför vi gör det vi gör.«
Just transparensen har varit en nyckel.
»Det värsta är ovissheten: att inte veta om man kommer att bli uppsagd eller få byta tjänst. När vi väl fattat ett beslut har vi därför agerat ganska snabbt. Vi har haft en nära dialog med facket för att möjliggöra en smidig process, gett tydlig information och haft många personliga samtal. Det har gjort att alla förstått att vi befinner oss på en resa där vissa kompetenser inte längre passar in. Vi har också hjälpt och stöttat alla till nya jobb.«
Hon beskriver sin ledarstil som mänsklig men rak.
»Jag hoppas att jag uppfattas mer som en ledare än en chef. Jag försöker vara ärlig i alla lägen, och när jag inte kan berätta något är jag ärlig med det också. Det har hjälpt mig att bygga en kultur där medarbetarna känner trygghet, även under förändring.«
Hon talar med ett slags pondus, något hon tror vuxit fram ur hennes långa yrkeserfarenhet.
»Jag har alltid haft en bra självkänsla. Den bottnar mycket i att jag fått möjlighet att göra saker tidigt och växa i mina roller. Tyvärr har jag sett alldeles för många kvinnor som inte tror på sig själva och känner sig exkluderade.«
Där kan just kläder spela en viktig roll, tillägger hon.
»Att få hjälpa kunder hitta plagg som lyfter deras bästa sidor och ger dem självkänsla är bland det finaste man kan göra. Därför brinner jag för Cellbes som har storlekar mellan 34 och 64 i alla våra kollektioner – för att vi alla är olika.«
Denna bredd har genomsyrat Cellbes ända sedan starten 1954, då de nyblivna makarna Gunvor och Bengt Hultgren investerade tusen kronor de fått i bröllopspresent i att starta postorderföretaget. Cellbes blev snart välkänt och omtyckt hos kvinnor, primärt i medelåldern. År 2000 fick man sin första digitala order, men 2016, då Charlotte tillträdde som vd, hade den digitala butiken ännu knappt kommit i gång.
»I dag är det endast två procent av kunderna som ringer in sin order. Vår orderingång är digitaliserad och lagret automatiserat.«
Med transformationen har ni behövt attrahera ny kompetens, hur har ni gjort det?
»Vi jobbar mycket med employer branding, och en del av det är att berätta vad vi gör, exempelvis på högskolan här i Borås, på mässor, event och naturligtvis på sociala medier. Vår förändring är så pass tydlig och framgångsrik att folk söker till oss utan att vi ens frågat. Det är så häftigt!«
I dag finns Cellbes på 18 marknader och är i full färd med att expandera än mer i världen. Minst tre dagar i veckan lämnar Charlotte sambon och sina fem vuxna barn hemma på Särö, söder om Göteborg, för att åka drygt en timme till huvudkontoret. På vägen hem hoppar hon ibland in på gymmet, eller förbereder inför en bjudning till helgen.
Hon reser också regelbundet till Stockholm, framför allt i egenskap av styrelsemedlem i Svensk Handel, ordförande för Svensk Handel Stil samt som nybliven ledamot i Svenskt Näringslivs styrelse.
»Det är hedersuppdrag och fantastiska möjligheter för mig att få utbyta erfarenheter med drivna och erfarna ledare. Jag brinner särskilt för att lyfta de mindre modeföretagens behov och perspektiv, både nationellt och i Bryssel, för att stärka svensk handel och mode.«
Det är dags att avrunda. Charlotte reser sig upp från kontorsstolen och rättar till kavajen, men innan hon återgår till det energifyllda kontorslandskapet säger hon:
»Jag tror att vi har skapat något rätt unikt: ett företag som lyckas kombinera ett bra kommersiellt erbjudande med en inkluderande kultur, tydlig struktur och medarbetare med ett starkt självledarskap.«
»Så i dag handlar mitt ledarskap mer om att påverka, bygga nätverk och hämta inspiration från andra ledare. Något som i sin tur kan bidra till våra medarbetares utveckling. Och när de växer, växer även jag. Inte bara som ledare, utan som människa.«
Text: Elin Liljero Eriksson
Foto: Hannes Söderlund