Smarta & snabba projekt!
»Det verkar inte finnas någon entydig definition på vad ›agilt arbete‹ är. För mig är det inte heller så viktigt vad saker och ting kallas. Jag pratar mer om att HR ska jobba ›smart‹ och på ett sätt som gynnar verksamheten. Ett exempel på detta är att vi inte längre gör den traditionella årliga medarbetarundersökningen. I stället jobbar vi med ett verktyg som ger oss möjlighet att mer frekvent ta tempen på organisationen, och synka detta med de kvartalsmässiga cyklerna som -företagets resultat presenteras i. Dessutom samlar vi drivna medarbetare och chefer i virtuella eller temporära projektgrupper för att lösa specifika utmaningar. Det handlar om att ta fram nya metoder, mallar, instruktioner eller verktyg som HR ansvarar för och implementera dem i organisationen. Det kan vara att koppla dem till medarbetarresan, performance management eller talent management. När problemet är löst upplöses gruppen.«
Daniel Krüger
HR-direktör på Poolia
Uppmuntra dialogen
»Agil HR handlar om ett mindset som vi har anammat mer och mer. Sedan två år tillbaka har vi slopat den årliga medarbetarundersökningen och mäter i stället engagemang löpande. Det är dialogen i teamet som är viktig så att man snabbt kan agera om något fungerar dåligt. Enligt samma princip uppmuntrar vi våra chefer att ha kontinuerliga medarbetarsamtal och ge feedback efterhand – och våga släppa mallen.
En annan vägledande princip är enkelhet. Kan vi ta bort en regel eller policy? Kan vi förenkla en process? Det som HR levererar ska vara av värde för organisationens medarbetare och chefer och bidra till effektivitet och en ännu bättre medarbetarupplevelse. Att hela tiden tänka nyttan med det vi gör, att det bidrar.
Min förhoppning är att agil HR bidragit till att man i fler organisationer har ett ledarskap som skapar förutsättningar för autonomi, motivation och lärande. Att vi har en feedbackkultur och talar klarspråk med varandra kontinuerligt.«
Ulrika Ekbohm
HR-chef på Svenska Spel
Lös upp gränserna
»Vi har historiskt jobbat utifrån att varje avdelning har optimerat sitt eget resultat. Det fungerar inte i dag där våra gäster förväntar sig nya upplevelser och lösningar kontinuerligt. Vi ställer därför om organisationen till att jobba över avdelningsgränserna med fokus på att lära av varand-ra. Det hänger naturligt ihop med våra värderingar och vårt ledarskap som vi jobbat med under de senaste tre åren. Alla uppmuntras att testa nya saker och att lära sig av misstag. Vår ambition är att ge teamen ett allt större mandat där de också ›pilotar‹ nya lösningar kontinuerligt. Det som fungerar tar vi ut till hela Scandic. Att stödja den här utvecklingen på bästa sätt ger agil HR.«
Lena Bjurner
Senior vice president Human Resources Scandic
Lära av algoritmer
»Vi har gått från årliga medarbetar-undersökningar till -kvartalsvis för att kunna ta pulsen på hur våra medarbetare mår kontinuerligt och arbeta mer agilt. Snart går vi live med vårt första machine learning-projekt. Då kan vi förutspå -risker om när medarbetare är på väg att lämna företaget baserat på en rad -algoritmer. Agil HR kommer att vara ett krav på bolag som vill fortsätta vara konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden. Som arbetsgivare måste du våga testa nytt, lära dig av misstag och snabbt kunna utvärdera och förbättra processer. Med hjälp av machine learning kan vi i fram-tiden ta mer proaktiva beslut än reaktiva och därmed situationsanpassa i större grad än i dag.«
Charlotte Levert
HR-chef på Tieto
Underlätta vardagen
»I en agil organisation -behöver HR tillhandahålla tjänster som svarar på pågående förändringar i organisationens kultur och sätt att arbeta. Vårt motto inom HR är ›Simplify, -Modernize & Clarify‹. I allt vi gör försöker vi tänka: Kan detta göras enklare? Kan vi underlätta vardagen för våra medarbetare generellt och våra ledare specifikt? Adderar vi värde?
Vi har helt tagit bort medarbetarsamtalet och i stället implementerat en metod där alla medarbetare själva kopplar sina mål mot bolagets affärsmål.
Vi börjar veckan med ett ›Happy Monday‹-möte där vi gemensamt går igenom våra prioriteringar. Plus att vi skriver en enkel ›Weekly‹ som innehåller vad vi åstadkommit, och vad som ligger i pipeline för nästa vecka, om vi har några ›risker eller bromsklossar‹. Vi mäter också hur vi mår i ett ›Happiness Index‹ på en skala från 1 till 10.«
Cecilia Westerholm Beer
HR-chef på Bisnode
Utrymme för nytänkande
»Eftersom vi är ett företag i ständig förändring och förbättring är det väldigt viktigt för oss att ha ett agilt tankesätt, samtidigt som vi är flexibla och lättrörliga.
Mycket inom HR är traditionellt och det finns stort utrymme för nytänkande. Det gäller att kunna tänka som i LEAN och arbeta med ständiga förbättringar och ta bort det onödiga i arbetet. Många gånger handlar effektiviseringarna om att få flyt mellan människor och relationer och inte så mycket om processer och formella dokument.«
Chatri Wihma
HR-chef på Liseberg
Text: Henrik Lenngren