Hélène Barnekow har delat in sin kalender i tre delar: 50, 30 och 20 procent stora. I den största delen ryms sådant som inte nödvändigtvis tilldrar sig bakom ett skrivbord. Dit hör till exempel de fyra timmarna som föregått den här intervjun, då hon som del av en jury har lyssnat på startup-pitcher. Det kan också vara en eftermiddag på kontorshotellet Epicenter (»där träffar man alltid människor som ser på livet på ett annat sätt«), eller att coacha en ung entreprenör.
Eller det här mötet, som äger rum i anrika Röda rummet på nöjesetablissemanget Berns i Stockholm, som hennes medarbetare har bokat åt oss.
Hon sitter med benen uppdragna och äter en smörgås.
Hon hann inte med frukost, förklarar hon.
Klockan är strax efter ett.
Även om just den här dagen kanske blev lite väl stressig, så är de där 50 procenten väldigt viktiga, poängterar hon.
»Det måste inte ske varje vecka, men varje månad är det sådana saker, där jag är i miljöer som jag inte är definierad i«, säger Hélène Barnekow som fortfarande är entusiastisk efter förmiddagens pitcher.
»De var så passionerade. De har inte byggt de här erfarenheterna, ser inte hindren, har inte de förutfattade meningar som vi har. De är så nyttiga att lyssna på! Att vara ute och träffa sådana människor är att öppna sig själv för nya tankar«, säger hon.
När Hélène Barnekow blev vd för Microsoft Sverige, dagarna före jul förra året, slöts en cirkel.
Själv kallar hon det för »en liten karmahistoria«.
1993, efter att ha testat på bland annat finans- och reklambranschen, fick hon jobb som marknadschef på Microsoft på Malta som byggde en ny organisation som skulle skydda företagets produkter mot piratkopiering.
»Där fann jag min passion, att få vara i de här innovationsledda bolagen. Sedan har jag stannat i techvärlden«, säger hon.
Barnekow fick redan där en stark känsla av att den digitala revolutionen stod och lurade bakom dörren:
»När jag förstod produkterna, kände jag ›wow, det här kommer ju att förändra hur vi lever, hur vi jobbar, hur vi pratar, hur vi ser varandra‹. Jag kommer aldrig glömma hur man satte in en cd-rom i datorn och så kunde man söka information! Som ett uppslagsverk, det var helt revolutionerande! Då kände jag att jag, som inte var ingenjör, kan bidra till att göra det här tillgängligt för företag, människor, slutkunder. Förklara vad det här kan göra. Det blev mitt kall«, säger hon.
Hon har blivit kallet trogen. I alla roller sedan dess har Hélène Barnekow, som är utbildad i internationell ekonomi vid Lunds universitet, varit den som kommit med andra infallsvinklar, det annorlunda synsättet och förmågan att göra det svårbegripliga begripligt, för såväl kunder som medarbetare, ständigt omgiven av ingenjörer.
»När jag förstod produkterna kände jag ›wow, det här förändrar hur vi lever, jobbar, pratar, ser varandra‹.«
Med denna bakgrund är det också logiskt att Hélène Barnekow har blivit den som främst värnat om kunden. Hon har kommit att förkroppsliga begreppet »kundbesatthet«, det kan inte minst medarbetarna på Telia Sverige intyga, där Hélène som Sverigechef mellan 2015 och 2018 var delaktig i att stöpa om företagskulturen kring kunden.
Tanken var att hennes nyligen utkomna bok Re:start, som hon har skrivit tillsammans med journalisten Nina Pettersson, skulle handla om kundbesatthet. Men under arbetet stod det klart att det lika mycket skulle bli en bok om medarbetare.
»Jag har alltid pratat om kundbesatthet som en förändringsplattform, men så bara landade det här med medarbetarbesatthet. Jag kände att jag ju alltid har levt teamorienterat, och då blir man lite besatt av sina medarbetare. Boken har ändrat hur jag pratar, nu pratar jag mycket mer om medarbetarna«, säger hon.
Hélène Barnekow talar med en mjuk, skånsk dialekt, starkt kryddad med affärsengelska och lika delar iver och vänlighet. Även den högst mediokra följdfrågan möts av ett entusiastiskt »bra fråga!«.
Arbetet med Re:start har också fått henne att inse att det finns en grupp medarbetare som hon ofta har försummat: mellancheferna.
»Det blev rätt tydligt för mig, där har jag nog fokuserat minst. Jag har byggt ledningsteamet och varit ute med örat mot marken, där kunderna finns. Men sitter man som mellanchef i stora organisationer med legacystrukturer så har man mycket makt. Man har budget och personalansvar, och större befogenheter ju fler som rapporterar till en. I stora organisationer är det där som immunsystemet sitter. Där har man mest att förlora. Jag har nog tenderat att glömma bort mitten. Jag har tänkt att ›det är klart att de är med‹«, säger hon.
»Jag har nog tenderat att glömma bort mitten, jag har tänkt att ›det är klart att de är med‹.«
Från sin uppväxt, med mamma, pappa och två bröder, fick Hélène Barnekow med sig känslan av att »ramarna var vida«, att en karriär inte behöver se ut på ett visst sätt. Till en början lockades hon av journalistyrket, men sedan blev längtan ut i världen hennes drivkraft. Familjen hade släkt i Schweiz, Hélène fick höra franska tidigt.
Det var efter en tid på Citibank i Genève som hon hamnade på Malta. Och det var där som hon, som sagt, hittade hem.
Men den nyfunna kärleken till tech fick henne aldrig att vilja utbilda sig till ingenjör?
»Nej. Det är en bra fråga«, säger Hélène Barnekow och tar en tugga av sin smörgås.
»Det var i princip inga tjejer från min grundskola som gick in på ingenjörsprogrammen på gymnasiet, de flesta gick ekonomi eller samhälle eller möjligtvis natur. Man är bättre på att försöka locka kvinnor till teknikprogrammen i dag.«
Det har, å andra sidan, blivit hennes styrka att ha den utomstående blicken på ingenjörsdriven verksamhet. En utmaning, inte minst på en hög chefsposition på världens största programvaruutvecklare, en organisation med 124 000 anställda.
»Det är otroligt viktigt att inte låta verksamheterna dra iväg för mycket med ens tid, för det gör de.«
Så hur gör man? Det är en väldigt bra fråga, konstaterar Hélène Barnekow, samtidigt som en applåd hörs från den angränsande Spegelsalen, där det pågår ett evenemang.
»Den är än mer relevant nu, när allting går så snabbt. Det är otroligt viktigt att inte låta verksamheterna dra iväg med ens tid, för det gör de. I stora bolag kommer du alltid ha för mycket att göra, du kommer alltid ha kalendern full, någon annan kommer att styra vad du har i kalendern, om du själv inte styr den rätt hårt.«
Det är alltså här hennes kalender kommer in i bilden. Att hålla koll på sin tid är något hon har lärt sig under de senaste tio åren.
När hon började arbeta hos amerikanska dataföretaget EMC blev hon kallad till »hur många möten som helst«. Och bestämde sig för att tacka ja till allt.
»Jag visste ingenting om produkterna, jag visste inget om kunderna, ingenting om hur man sålde, så jag bestämde mig att helt ofiltrerat ta allt, lät mitt första kvartal vara helt galet: gå på allt, lyssna på allt, träffa massor av människor«, berättar hon.
Ur detta föddes tanken på struktur, att skapa utrymme för det externa.
Hon har fortsatt använda metoden sedan dess. Så även till sitt nya jobb på Microsoft, där »Q1 var helt galet«:
»Här går det att sitta i internmöten 50 timmar i veckan, utan problem. Så jag tog alla möten, det var total overload, sedan började vi strukturera upp det«, säger hon.
»Ge plats till vidare lärande. Det finns ingen som någonsin är klar med sitt lärande, ever. Det är en stor HR-fråga.«
Resten av almanackan då? Tjugo procent är governance, ledning, medan trettio procent av tiden ska ägnas åt att sitta med team, utveckla människor och coacha internt.
»Jag fick ett mejl från någon i organisationen som håller på att brainstorma om en speciell industri, där vi inte är starka, och frågade ›kan du vara med?‹. Sådant är högt upp på agendan för mig«, säger hon och påpekar att det är viktigt att skapa tid för sådant där medarbetarna faktiskt får ett värde av henne. Genom att spendera tid med att utveckla talanger och kompetenser, får hon också en förståelse för vad som behöver utvecklas.
Hennes högste chef, Microsofts vd Satya Nadella, har öppnat upp företaget sedan han tillträdde för fem år sedan, skapat bättre relationer med tidigare bittra konkurrenter, stått för jämställdhet, mångfald och inkludering. För Hélène Barnekow, vars honnörsord är öppenhet, jämställdhet, mångfald och inkludering, låter han som en drömchef.
I våras träffades de två för första gången.
Hon skiner upp:
»Satya Nadella har ju gjort hela den här förändringsresan på Microsoft. Han sade inte ›hur ska vår långsiktiga affär se ut?‹, utan började med en kulturresa med sitt team, satte upp de värderingar som man behöver kunna stå för. Hela hans sak är att ha ett growth mindset, att hela tiden ställa våra frågor igen, inte fastna i gamla sanningar, fördomar eller förutfattade meningar, det driver han jättehårt.«
Att kundbesatthet är ett värdeord för Microsoft gjorde naturligtvis inte saken sämre.
Precis som mångfald, något annat som präglat Hélène Barnekows ledarskap.
»Under mina tjugofem år i den här branschen har jag jobbat med mångfald nästan hela tiden. På Microsoft är första gången jag inte behöver titta på en ledningsgrupp och tänka ›hur ska jag göra om den här för att det ska bli fler kvinnor?‹. Men hela Microsoft har jobbat för det här i många år, alla är med på resan, vilket är en häftig känsla«, säger hon.
För att ta sig an kriget om talangerna har Hélène Barnekow sett till att jobba nära HR.
»Den typen av talanger som förr sökte sig till techbolag kan nu söka sig till andra branscher, alla blir ju techbolag, alla blir mjukvarubolag. Så det är vår största HR-utmaning. En annan är att hela tiden ge tid och plats till vidare lärande. Det finns ingen som någonsin är klar med sitt lärande, ever. Det är en stor HR-fråga«, säger hon.
Ytterligare en utmaning är att få folk att utvecklas och trivas utan att de blir utmattade och sönderstressade.
»Det är ett oerhört roligt företag att jobba på, det är kul i den här branschen, men man måste se till att man får en balans, får reflektion på saker«, säger hon.
Smörgåsen är uppäten, rumsbokningen har gått ut. I Hélène Barnekows kalender väntar nästa möte.
»När jag pratar med yngre män-niskor så säger jag: Tänk till om tiden. Det är oerhört lätt att man bara åker med och så plötsligt har man bara hjälpt till med en massa saker, inte haft den impact som man skulle ha.«
Text: Fredrik Emdén
Foto: Emil Fagander
