Hitta den nya jobb-balansen!

1. Hur kommer det faktiska arbetet att förändras och hybridkontoret se ut när vi växlar mellan kontoret och den ombonade distanshörnan i den egna bostaden? 

Den största förändringen kommer inte drabba våra fysiska arbetsplatser, utan våra digitala arbetsplatser. Det menar Oscar Berg, expert på digitalt samarbete och författare till Den digitala arbetsplatsen. 

»På många ställen kommer det behövas en ordentlig upprustning av de digitala arbetsplatserna för att de ska bli mer lättarbetade, översiktliga och tillgängliga. Ett behov som har blivit än tydligare under pandemin, liksom ett digitalt kompetenslyft hos medarbetarna.«

Pandemin accelererade digitaliseringen flera år och det är ingen hemlighet att många känner sig vilsna i den snabba utvecklingen. Vad händer med energin och det kollektiva lärandet när vi inte längre träffas fysiskt i samma omfattning? 

»Eftersom vi kan samarbeta alltmer effektivt utan att ses behöver kontoret utformas så att det verkligen tillför något om vi ska ta oss dit. Det gäller alltifrån arbetsmiljö och utrustning till service och kommunikationer«, säger Oscar Berg.

Kontentan är att organisationer måste i stort som smått lyssna på sina medarbetare och underlätta för dem i vardagen, det är vägen till framgång.

I den processen är det viktigt att inte ha alltför mycket fokus på hur många dagar man måste vara på kontoret, och om dagarna är flexibla eller fasta. Det är inte var vi sitter som är den egentliga frågan, det är hur vi ska arbeta tillsammans när vi nu släpper in mer geografisk flexibilitet. Det konstaterar Johanna Olsson, grundare av The Hows, och som våren 2022 kommer med boken Att leda och samarbeta på distans.

»Att arbeta digitalt kan vi. Nu behöver vi titta på hur vi skapar en relationell trygghet, inkludering och närhet på den digitala arbetsplatsen«, säger hon.

Inkludering handlar enligt henne om att lägga upp nya vanor och strukturer som stöttar det vi förlorar när vi inte springer på varandra lika ofta, något som ersätter snacket vid kaffe­apparaten. 

»Vi behöver sätta nya vanor som låter oss lära känna varandra informellt, dela information och som på sikt bidrar till att skapa en psykologisk trygghet och som innefattar både de som sitter på kontoret, och de som sitter på annan plats.«

Daniel Almstedt, HR-chef på
Casino Cosmopol Stockholm, snuddar vid en liknande tankebana.

»Jag tror att omväxlingen kommer berika oss, men det blir viktigt att motverka att det skapas ›olika lag‹, vi jobbar ju alla mot samma mål men med olika arbetsuppgifter. Förhoppningsvis kommer energi­nivån att öka när vi i högre grad kan träffas fysiskt, och kreativiteten som uppstår är inte att förringa.«

Daniel pekar på det faktum att många i dag har fortsatt arbeta i sina stuprör, men för att utveckling ska ske på riktigt krävs samarbeten och dialog mellan avdelningar.

Lyckas vi inte omfamna förändringen så hopas varningsmolnen. Henrik Järleskog, strategichef för Continental Europe på Sodexo, menar det kan uppstå en kulturell pyspunka när man försöker implementera nya ­arbetssätt med gammalt ledarskap. 

»Många har förstått att arbets­tagaren nu förväntar sig ett upp­daterat employee value proposition i linje med de talanger man vill rekrytera, men man kämpar med ›huret‹«, säger han. 

Globalt finns det tydliga tendenser till att den mentala hälsan försämras på grund av hårt arbete och svårigheter att separera privat och professionellt liv vid hemarbete. 

»Många upplever digital trötthet och det finns en ökande problematik med missbruk. Nu ser vi svenska exempel på misslyckanden i återgången på grund en bitvis ogenomtänkt strategi, vilket exempelvis resulterar i det jag kallar ›onsdagsberget‹. Det betyder att de som nu börjat återgå till kontoren av olika orsaker inte är där på måndagar eller fredagar men de flesta är där på onsdagar. Eftersom vissa företag börjat anpassa sina lokaler efter hybridarbete står en del företag med för små lokaler och allmän rörighet på just onsdagar.«

2. Hur skapar man bästa möjliga arbetssituation för respektive medarbetare som alla sinsemellan har olika familje- och livssituationer? 

»Det är förenklat att tro att inköp av kontorsstolar till hemmakontoret räcker för att skapa en bra och hållbar arbetskultur på distans«, säger Yasemin Arhan Modéer, grundare av Altitude Meetings. 

Alla har olika behov och drivkrafter och som arbetsgivare gäller det att förstå dem. Medan någon har ett fantastiskt hemmakontor kanske en yngre medarbetare sitter med datorn på köksbordet mellan frukostflingor och småbarn. 

Yasemin Arhan Modéer betonar vikten av arbetsgivaransvaret.

»Om jag förstår mina medarbetares drivkrafter kan jag ge dem förutsättningar att briljera.« 

Paradoxalt nog kan det faktum att vi arbetar mer hemifrån faktiskt få oss att komma närmare varandra – om vi tar chansen. Nu har vi en unik möjlighet att genom digitala kanaler få en inblick i varandras privata sfärer och lära känna varandra på ett helt nytt sätt.

Nyckelordet här är tillit.

»Om någon inte är motiverad försöker jag lösa det, men aldrig genom att vara ett kontrollfreak. Jag tror inte att kontroll löser problemet som finns där i bakgrunden. Och det frigör definitivt inga superkrafter hos medarbetarna.«

Sana Labs är ett av de företag som redan flyttat in i ett nytt kontor som designats efter hybridjobb. Medgrundaren Anna Nordell-Westling beskriver det som en plats som man inrett med inspiration från en trivsam hemmiljö där medarbetarna kommer träffas, umgås och samarbeta i tvärfunktionella  sexmånadersuppdrag. 

»De dagar som man väljer att fokusera på egenarbete kommer många välja att stanna hemma. Det nya kontoret kommer fungera som en bas där vi bygger vår starka kultur och alstrar energi genom att samlas varje fredag för lunch tillsammans och veckovisa aktiviteter designade efter medarbetarnas intressen«, ­säger hon.

3. För att hybridarbete ska fungera måste man förstå flödena i organisationen. Nya hybridlösningar ska ju inte kopiera redan dåliga mönster, utan göra saker och ting bättre. Men hur kan man då utnyttja den nya tekniken på bästa sätt?

Charlotte Mattfolk, grundare av AI-plattformen IAMAI, frågar sig om inte AI är den bästa chefen.

»Chefen kan ju vara både det bästa och det sämsta på en arbetsplats och dessutom skilja sig kraftigt i popularitet beroende på behov och vem man frågar. Faktum är att en tränad AI-lösning kan vara både mer empatisk, inlyssnande och lugn än en mänsklig ledare – framför allt kan den tränas att anpassa sig till många fler typer av personlighetsdrag och situationer än vad en människa kan klara.«

Resonemanget här ovan är måhända ett scenario ganska långt bort i framtiden, men som Charlotte påpekar, det råder inget tvivel om att AI redan i dag kan göra en stor del av jobbet som handlar om att fördela och följa upp arbetsuppgifter. 

Fördelarna med en ökad automatisering är uppenbara.

»Vi kan dirigera vårt fokus till det mest väsentliga i våra roller och organisationer, vilket i slutänden kommer leda till nya och mer effektiva rolldefinitioner och tjänstebeskrivningar«, säger Camilla Häggroth, HR- och hållbarhetschef på ­Fonus.

Men för att nå hela vägen fram behöver vi bli ännu bättre på målstyrning och på att skapa möjligheter till att utforska vår tids kollektiva intelligens, där både människa och maskin ingår.

»Tack vare att vi inte i samma utsträckning behöver vara på ett fysiskt kontor för att utföra en del av våra åtaganden behöver vi omgruppera flöden, men även värdera under vilken tid och på vilka platser som arbetet kan utföras«, fortsätter Camilla Häggroth.

När vi jobbar i hybrida former handlar det inte bara om att bättre nyttja digitala verktyg, utan även att anamma mer digitala arbetssätt för att på riktigt kunna dra nytta av möjligheterna med att jobba mer platsoberoende.

»Det finns otroligt bra lösningar som supportar ett hybridmöte och som markant kan bidra till att effektivisera mötet, exempelvis breakout-rooms via Zoom, interaktiva presentationer via Mentimeter eller workshoppar med Miro«, säger Aref Abedi, vd för HR-techbolaget Jobylon.

Text: Henrik Lenngren