Få saker är så utmanande som när vi konfronteras med våra egna rädslor. Nu behöver det inte vara så dramatiskt som att vi får en puffra mot tinningen för att vi bokstavligen ska frysa till is. Det kan räcka med att vår närmaste chef får ett obehagligt bryt på måndagsmötet för att vi ska känna den välbekanta ilningen av oro i magtrakten och blicken börjar planlöst fladdra upp i taket.
För det är ju som så, inför maktdemonstrationer så krymper de allra flesta av oss, och då spelar det sällan någon roll vilken position eller titel vi har.
Minns mötet i det ryska nationella säkerhetsrådet från tidigare i vintras som snabbt blev viralt. De tolv medlemmarna var ditkallade för att offentligt uttrycka sitt stöd för president Putin och dennes planer på att erkänna de ukrainska utbrytarrepublikerna Donetsk och Luhansk som självständiga. Den ende som försökte föra ett resonemang om ifall detta var en så klok strategi var chefen för Rysslands utrikesspionage, Sergej Narysjkin. Men efter att flera gånger ha blivit avbruten av Putins frågor blev Narysjkin allt nervösare. Han började stamma och meningarna blev snart mer och mer ofullständiga och bitvis osammanhängande. Putin avfärdade honom iskallt med orden: »Sergej, du är klar nu. Du kan gå tillbaka till din plats.«
»Simon Sinek betonar betydelsen av att äga ett dynamiskt mindset, att man vill lämna organisationen i ett bättre skick än när man själv började där.«
Som en husse till en trilskande jycke.
Nu är detta såklart ett extremfall av obehaglig härskarteknik i en fråga som dessutom har kommit att handla om liv och död, men att företag och organisationer tappar sitt etiska fotfäste är betydligt vanligare än man kan tro. Oroliga medarbetare väljer att tyst spela med för att de varken har kraft eller mod att slå näven i bordet och ifrågasätta besluten. I stället rättfärdigar man det egna deltagandet och letar efter bortförklaringar inför sig själv varför det ändå är rätt väg att gå.
Jag vet, jag har själv tänkt så.
För många år sedan var jag med om en företagsfusion när bolaget som jag arbetade på förvärvades av en konkurrent. Efter lite funderande bestämde jag mig för att stanna kvar och ge det nya en chans. Beslutet underlättades av att jag var småbarnsförälder och beroende av att en månadslön tickade in.
På utsidan såg bolaget intressant ut, plus att en väldigt attraktiv aspekt var att man betonade att dess produkter var viktiga i ett större samhällsperspektiv. Jag skulle snart förstå att detta var lika vackra som tomma ord. Sanningen var snarare att det var ett toppstyrt bolag med en taskig sjukdomsinsikt.
För att nå målen, som sällan sträckte sig längre bort än till nästa bokslut, skydde ledningen inga medel. Man gick in i anställdas datorer och läste mejl, medarbetare som uppfattades som kritiska fick sparken och det fifflades helt öppet med bokföringen för att resultatet skulle putsas inför moderbolaget. Även om den ekonomiska friseringen kanske var inom lagens råmärken så var det etiskt synnerligen tvivelaktigt.
Man behöver inte vara stjärnpsykolog för att förstå att tilliten och den psykologiska tryggheten i organisationen var så gott som obefintlig hos medarbetarna som gjorde sitt bästa för att ligga lågt och inte dra åt sig någon uppmärksamhet. I stället var det ängslan och oro som präglade vardagen för majoriteten.
Naturligtvis misslyckades fusionen och företaget är i dag en spillra av vad det en gång var.
I boken Spelet utan slut skriver författaren och föreläsaren Simon Sinek om skillnaden mellan »ändliga« och »oändliga« verksamheter.
»För att lyckas i affärsvärlden måste vi börja tänka på att bygga organisationer som är tillräckligt starka för att kunna hålla sig kvar i spelet i många generationer.«
Simon Sinek betonar betydelsen av att äga ett »dynamiskt mindset«, att man vill lämna organisationen i ett bättre skick än när man själv började där och fylla verksamheten med en känsla av mening. Jämför med en ledare med ett »statiskt mindset«, som vägrar att inse att affärskartan håller på att ritas om och att intresset för företagets produkter är på väg att minska. Ändå fortsätter arbetet i samma hjulspår och man försöker krama det sista ur affären för att hålla liv i lönsamheten och för all del även ledningens bonusar.
Historien är full av exempel på företag som väljer att titta närsynt på framtiden och skyfflar obehagliga sanningar under mattan.
Lek med tanken på vad som hade hänt om skivindustrin varit lite mer förutseende och slagit fast att man var i »musik- och inte skivbranschen«. Då hade man troligen haft förutsättningar för att skapa sitt eget Spotify.
Eller om Kodak hade fortsatt att jobba för det högre syfte som bolaget grundades ur – »att göra fotografi tillgängligt för alla«. Nu låste man sig i stället vid en produkt som marknaden inte längre ville ha. Extra sorgligt eftersom bolaget redan på 1970-talet hade tagit fram världens första digitalkamera men stoppat tillverkningen »för att inte störa försäljningen av film som går att framkalla«.
Eller om det hade funnits en annan kultur på Nokia efter millennieskiftet när man var störst i världen på mobiltelefoner. Då kanske man internt hade vågat utmana vd:n Jorma Ollila när denne slog fast: »Den som på allvar tror att någon kommer vilja köpa en telefon för 500 euros har helt tappat förståndet.«
Ändå visste Nokias forsknings- och utvecklingsavdelning mycket väl att Apple hade en nyhet på gång som skulle revolutionera branschen, men de finländska ingenjörerna vågade inte ta strid med sin egen ledning.
Varför förändra, det går ju så bra?
För även i goda tider måste man påminna sig att krisen kommer komma – det är oundvikligt. Och när den väl gör det har organisationer med ett oändligt mindset helt andra förutsättningar att klara sig, just för att de styrs av ett högre syfte.
När tvillingtornen rasade i New York 2001 drabbades den schweiziska knivtillverkaren Victorinox hårt. Över en natt försvann 80 procent av försäljningen, men i stället för att friställa och dra ned på personal och investeringar så bestämde sig ledningen för att satsa på produktutveckling och uppmuntrade medarbetarna att aktivt leta efter nya marknader. Detta var möjligt eftersom företaget under lång tid samlat i ladorna i stället för att kontinuerligt dela ut resultatet till ägarna plus att man alltid hade månat om att ha en öppen och inkluderande kultur.
»Historien är full av exempel på företag som väljer att titta närsynt på framtiden… Lek med tanken på vad som hade hänt om skivindustrin varit lite mer förutseende.«
I Spelet utan slut beskriver vd:n Carl Elsener hur de hade förberett sig: »När man ser på världsekonomins historia så har det alltid varit så här… Det kommer aldrig att bara fortsätta gå upp. Det kommer aldrig att bara gå ned. Vi tänker inte i kvartal, vi tänker i generationer.«
Detta oändligt inriktade mindset gjorde att Victorinox snabbt kunde hitta sin plats på marknaden igen. Innan attentaten på World Trade Center stod knivar för 95 procent av Victorinox försäljning, i dag är det bara 35 procent. Företaget har till sin produktfåtölj adderat allt från ryggsäckar och parfymer till klockor och står starkare än någonsin med en fördubblad försäljning.
Men varför är det då så förbaskat svårt att stå upp för sina åsikter, utmana trångsynta bolagsledningar och bortse från sina egna rädslor.
Det finns två uppenbara anledningar till det.
Marknadsekonomin ser väldigt annorlunda ut jämfört med för några år sedan. Fram till 1970-talet fanns det knappast några massuppsägningar att tala om. Tvärtom var det inte ovanligt att folk arbetade på en och samma arbetsplats livet ut och belönades med guldklocka.
Men kanske allra viktigast, vi är människor med fel och förtjänster, varken mer eller mindre.
I ett berömt experiment från 1973 så återskapade två forskare på ett studentcampus för präststuderande scenen med den barmhärtige samariten.
Forskarna anlitade en skådespelare som placerades i en korridor på campus, sjavigt klädd och uppenbarligen även skadad efter en svår misshandel.
Därefter delades präststudenterna in i grupper och ombads att ta sig till en extrainsatt föreläsning. På väg till föreläsningen skulle de vara tvungna att bokstavligen kliva över den »skadade mannen«. Experimentet gick naturligtvis ut på att se hur många som likt Bibelns barmhärtige samarit skulle stanna och ta hand om den skadade.
Av den grupp som sattes under hårdast tidspress att omedelbart och utan dröjsmål ta sig till föreläsningen var det endast tio procent av präststudenterna som stannade. Nio av tio hastade alltså vidare, till synes obekymrade om den skadade mannens tillstånd – det var viktigare att komma fram i tid och slippa ådra sig professorernas missnöje.
Detta på tal om vad rädslor och vad yttre press kan ställa till med.
Text: Mårten Niléhn
Illustration: Valero Doval