I konferensrummet på Röda Korsets huvudkontor vid Mariatorget i centrala Stockholm står det »Är du medmänniska?« skrivet på väggen.
Åsa Alexandrow lyfter blicken och ser texten samtidigt som samtalet avhandlar just detta: att den som söker sig till Röda Korset gör det för att ställa sig i medmänsklighetens tjänst. Hon skrattar till.
Att medmänsklighet utgör Röda Korsets dna betyder inte att organisationen är förskonad från att behöva hantera svåra personalfrågor.
Däremot kan det vara svårare för Röda Korset än andra arbetsgivare att till exempel omplacera en medarbetare eller chef som inte fungerar.
»Det ställs högre krav på Röda Korset att vara lite godare. Att vi arbetar med medmänsklighet och att minska människors lidande gör att vi förväntas vara den goda arbetsgivaren, vilket gör det tuffare att korrigera, omplacera eller avsluta en medarbetare eller en chef som inte fungerar i sitt sammanhang. Det gäller även våra frivilliga«, säger hon.
Åsa Alexandrow hade drivit eget konsultbolag i nästan tio år då hon 2017 tackade ja till interimsuppdraget som HR-chef på Röda Korset. Hon tilltalades mycket av organisationens syfte, men var tydlig med att hon inte var anställningsbar.
För säkerhets skulle gjorde hon tillägget »men man ska aldrig säga aldrig«.
Åsa Alexandrow ersatte då en tidigare interimschef och tog över en grupp som hon beskriver som »lite vilsen och utan tydlig riktning«, men som hon såg en stor potential i. Hela Röda Korsets organisation hade genomgått en omfattande omorganisation med flertalet chefsbyten i styrelse och ledning. Generalsekreterare Martin Ärnlöv tillträdde strax efter och hans företrädare hade suttit på posten i mindre än ett år.
Det hade dessutom gått åtta år sedan den tidigare marknadschefen Johan af Donner under uppmärksammade former fällts för grovt bedrägeri och förskingring av organisationens insamlade medel, vilket skakat organisationen – och förtroendet för den – i dess grundvalar.
»Det hade varit en turbulent tid för Röda Korset. Nu fanns ett stort behov att hitta en riktning och organisation som team. Det var lite stökigt. Men jag gillar sådana utmaningar, jag är ingen förvaltare«, säger Åsa Alexandrow.
»Jag tilltalas av förflyttningar. Det är ingen idé att investera i tid och omtanke om man inte ser effekt.«
Och till slut tackade hon ja till att bli anställd, trots att hon så bestämt hävdat sin oanställningsbarhet.
»Det var kryss i alla mina boxar. Röda Korsets viktiga uppdrag, en internationell kontext, ett stort sammanhang, en ledning som sitter i Sverige, att få vara med och påverka och bygga något tillsammans med ett HR-team, vara med på en förändringsresa. Och förändringsresor är något man gör om man jobbar med HR«, säger Åsa Alexandrow.
Hon vill inte säga att hon kom till dukat bord, möjligen att manegen var krattad. En omorganisation hade initierats och genomförts, en ny morgon kunde anas.
En kulturresa skulle påbörjas.
»Man hade den stora bilden när man kom in, den var tydlig. Men fundamentet var inte byggt, alltså förutsättningarna för att nå dit var inte på plats«, säger hon.
Första året var ganska tufft, »oändligt med arbete, men givande«.
»Jag tilltalas av förflyttningar. Det är ingen idé att investera i tid och omtanke om man inte ser effekt«, säger hon.
En ledstjärna under arbetet med att få den stora och anrika organisationen att röra sig lite snabbare har varit att titta på kultur, ledarskap, processer och struktur.
»Det är då vi får till förändring. Det är så lätt att man gör om organisationen och sedan är man klar och sedan fortsätter man arbeta precis som vanligt. Ledarskapet är detsamma, kulturen är densamma, ingen förändring har skett«, säger Åsa Alexandrow.
På Röda korset arbetar människor som tydligt och aktivt valt att jobba just där. Motivation och engagemang är inte ett problem.
Snarare är det ett problem att engagemanget kan bli för stort. Den som går till arbetet för att rädda världen kan ha svårt att begränsa sig. Den personliga drivkraften är väldig stark.
»I det ligger också att vi aldrig är nöjda. Och vi kan bli väldigt hårda mot oss själva. Vi har en mycket större uppgift än att tycka att vi själva är bra, vi kan inte klappa oss själva på axeln. ›Vad har det här för betydelse när Beirut brinner?‹«, säger Åsa Alexandrow.
»Jag har tidigare arbetat i en del säljorganisationer, där är det tvärtom. Där tycker man att man är så förträfflig i alla lägen, här är det omvänt.«
Att Röda Korset lever på insamlade medel gör att de måste hålla hårt i pengarna.
»Därför är det så viktigt för oss, som står för de värdena, att verkligen motivera vad man ser för resultat, vad som blir effekten«, säger Åsa Alexandrow.
Rädslan att göra fel har också sina rötter i Johan af Donners svek mot organisationen.
»När jag kom in fanns det lite av det kvar, det var ju det första folk sa ›det var där af Donner-affären var‹. Det finns också den räddhågsenheten, allt ska vara korrekt, man tänker hela tiden att om Aftonbladet granskar det här ska varenda siffra vara rätt och riktig«, säger hon.
»När jag började, då hade organisationen haft en fest för första gången. Då sade någon att ›det här är ett sundhetstecken‹, det hade tagit åtta år.«
Från början var tanken att Åsa Alexandrow skulle jobba med ekonomi, men när hon hamnade på PK-banken efter gymnasiet började hon inse att det snarare var människorna än siffrorna som lockade henne. Och när PK-banken slogs ihop med Nordbanken och blev Nordea fascinerades hon av hur det var att sammanfoga två kulturer.
»Jag har nog alltid intresserat mig för relationer, men jag är ingen mjukis-HR. Jag är mer nyfiken på vad som händer med människor i grupp och hur man skapar resultat«, säger hon.
Valet föll i stället på Uppsala universitet.
Åsa växte upp i Västerås med en pappa som hon beskriver som rationell och en mamma som var humanist, med stort hjärta.
»Det fanns ett spänningsfält, lite yin och yang, men där det ändå alltid var tillåtet att diskutera och tycka högt och olika, och vrida och vända på saker och ting. Kanske har det spänningsfältet gjort mig orädd och jag fått lite av båda i mig«, säger Åsa Alexandrow när hon ska beskriva sina drivkrafters ursprung.
»Många hjälparbetare som befinner sig på världens mest utsatta platser utsätts får våld, kidnappning och dödas…«
Om personalvetarlinjen blev lite »väl introvert och akademisk« fick hennes studier i San Francisco henne att trivas desto bättre. Där var HR mer affärsinriktat och ihopkopplat med resultat. »Inte bara det kapitalistiska perspektivet, utan hur gör man så att det motiverar och att man mår bra, den mänskliga dimensionen«, förtydligar Åsa Alexandrow.
Tiden i USA har präglat hennes fortsatta arbete.
»Samtidigt måste man vila emellanåt och hämta kraft. Det är ett långt lopp, man får inte ta ut sig. Man ska fortsätta orka länge för man blir aldrig färdig«, säger hon.
Väl hemma i Sverige kryssade sig karriären mellan olika typer av företag, som den amerikanska jätten HP, den lilla webbyrån Abel & Baker och det lätt kaotiska Sony.
Efter fem år på Sony tog hon klivet ut och startade eget och blev konsult.
»Som konsult kunde jag gå in med min profession, inte hela mig. I en HR-roll, framför allt när man är yngre, är det lätt att tro att man ska bära alla organisationens problem och fixa dem. Antingen går man under eller så slutar man. Men det är en mognadsgrej, i dag inser jag att jag inte behöver fixa allt, jag kan ge råd och stötta. När jag får saker i mitt knä kan jag säga ›nej, det här är ert ansvar som ledare‹ och putta tillbaka det«, säger hon.
»Nu vill jag vara med från början. Det låter klyschigt att säga att man jobbar proaktivt, men man behöver fundamentet, verktygen, då slipper man jobba i bakvattnet. På Röda Korset har vi visserligen renoverat och bott i huset samtidigt, men vi har jobbat med fundamentet. Bygger man ett bra fundament blir det kul sedan«, säger hon och påpekar att HR ändå kan må bra av lite ökat konsulttänk.
»I USA var HR mer affärsinriktat och ihopkopplat med resultat – och inte bara det rent kapitalistiska…«
»Ibland kan det interna ta över. Vi behöver fundera mer över vilket som är vårt uppdrag, vad vi ska leverera och vad vi behöver för att leverera«, säger hon.
Om syftet för dem som väljer att arbeta inom Röda Korset är tydligt så är den organisatoriska komplexiteten desto större. Bland de 550 medarbetarna i Sverige ryms en stor bredd av kompetenser, från internationella delegater och psykologer på behandlingscenter för krigs- och traumaskadade till värvare som möter bidragsgivare på stan, lärare på Röda Korsets folkhögskola samt ekonomi-, administrations- och ledningsstödsfunktioner. I lokalkretsarna är de flesta frivilliga.
Det hårdare samhällsklimatet har gjort det svårare att klä sig i Röda Korsets kläder. Det som tidigare innebar att man var fredad från alla typer av angrepp, oavsett om man arbetade i en krigszon eller värvade bidragsgivare i ett svenskt köpcentrum, gäller inte längre.
»Vi har värvare som är ute på gatan som blir utsatta för diverse otrevligheter. Vi vill vara med och påverka för ett medmänskligt samhälle, det sticker i ögonen på en del«, säger Åsa Alexandrow.
Och siffrorna i världen är mörka, många hjälparbetare som befinner sig på världens mest utsatta platser utsätts för våld, kidnappning och dödas under sina uppdrag.
»Det kräver ett rigoröst säkerhetstänk och samarbete internationellt inom rörelsen«, säger hon.
HR:s åliggande är således minst lika komplext. HR ska »ge kvalificerat HR-stöd till Svenska Röda Korsets tjänstepersonsorganisation, kretsverksamhet samt det internationella arbetet med fokus på delegatförsörjning. HR ska vidare möjliggöra och stimulera ett effektivt lärande i hela organisationen inklusive frivilliga«, står det i uppdragsbeskrivningen.
Lite som en schweizisk armékniv, alltså.
Men ambitionen att »det ska vara lätt att göra rätt« har givit resultat. HR noterar att stressen har minskat, tydligheten har ökat, ledarskapet har blivit bättre.
»Jag tror att när vi chefer har flera gemensamma verktyg till att hantera våra grupper blir vi tryggare i vårt ledarskap. Något som förflyttningen, och att vi på HR har tydliggjort våra processer, har inneburit är att det kommer färre enkla frågor och att vi kan ägna mer tid åt att ge stöd. Samtidigt ser vi också grupper som fungerar bättre och vi har färre personalärenden i dag«, säger Åsa.
På Röda korset talas det om »hållbart engagemang«, vilket handlar om att prata om förväntningar och förutsättningar och fånga upp vad medarbetarna signalerar.
Inlyssnande och empati är viktiga verktyg.
Åsa Alexandrow talar om att se till att få organisationen fit for purpose, ändamålsenlig.
»Vi behöver lyfta blicken i förändringsprocesser och titta på vilka nya dilemman de kommer att leda till, så får vi skruva lite här och lite där efter det. Det handlar mer om arbetssätt och förändringar i beteende än om hur vi är organiserade.«
Hon berättar att hon så sent som dagen innan upplöst en grupp, efter att hon ifrågasatt huruvida den verkligen var fit for purpose.
»Är vi rätt personer i den här gruppen, undrade jag. Man måste kunna vara lite agil. Det får inte bli för statiskt, att träffas bara för att stämma av grejer är inte ändamålsenligt«, säger hon.
Hon har mötts av förståelse för detta synsätt på Röda Korset. En del av framgångarna med HR-avdelningens arbete är att det numera finns en trygghet i ledarskapet som inte nödvändigtvis längre hänger ihop med människorna som jobbar där.
»Man kan tycka att det är skönt att någon inte gör så stor sak av det, att man ställer frågan. Det handlar ju om roll och inte person. Jag ifrågasätter ofta min egen roll i olika sammanhang och frågar, ›vad bidrar jag med?‹«
Läs om Röda Korsets framgångfaktorer.
Text: Fredrik Emdén
Foto: Karl Nordlund
