En halv minut efter att Linus Jonkman har svarat i telefon är vi redan i gång med att diskutera personlighetstyper. Som varför en person ringer upp på avtalad tid, på sekunden, och att den som svarar sitter fullt beredd exakt samma sekund. För annars skulle vi ha glömt bort det, menar han, eftersom högpresterande hjärnor inte håller reda på moderna påfund som klockslag, såvida de inte utsätts för larm.
»Det är alltså inte för att du är glömsk, bara intelligent. Och du får citera mig«, säger han muntert.
Detta är typiskt för Linus Jonkmans missionerande, eller hur man ska uttrycka hans roll som konsult inom organisationsutveckling. Han har blivit experten som man vänder sig till i kultur-, beteende- och strategifrågor. Den 45-årige skåningen är dock allra mest känd för sina böcker, där Introvert, den tysta revolutionen rönt störst uppmärksamhet. Nyligen släpptes en sorts fortsättning, Handbok för introverta. I sina böcker visar han, snabbt summerat, vad som efterfrågas på arbetsmarknaden – »utåtriktad, driven lagspelare« – och vad som kanske i stället vore rätt för uppgiften: någon ur de 25 procenten där ute som hellre reflekterar, förbereder sig, jobbar själv, känner sig obekväm i grupp och odlar sin integritet. En introvert person.
Linus Jonkman var också stort uppmärksammad HR-chef på prisjämförelsesajten och succén Prisjakt med en kulturprofil som stack ut rejält. Exempelvis Sveriges mest lästa och definitivt roligaste platsannons, där han sökte en »desillusionerad redovisningsansvarig«.
Och så föreläser han och illustrerar och är mentor och…
»Jag försöker hjälpa organisationer att hitta sin röst«, nämner han som varudeklaration. »Organisationer som jag har jobbat med ska märka att deras tonalitet står ut från mängden. Det handlar ofta om företagskulturen i sig.«
»Jag ser mig lite grann som Kishti i Idol, att hitta ett hallelujamoment, fast 100 procent mindre neurotisk.«
Som konsult åt alltifrån startupföretag till stora koncerner har Linus Jonkman sett utvecklingen inom svensk företagskultur på nära håll. Ett klimat präglat av progressivitet ända sedan vi lade bort titlar och rev de organisatoriska pyramiderna, för att tala med gamle SAS-chefen Jan Carlzons ord. En kultur som på många sätt är det som Google är berömt och unikt för i USA – det mer avslappnade arbetssättet. Men det betyder inte att allt är underbart.
»När man har ett möte med sin svenska chef måste man efteråt fundera på om man fick en tillsägelse eller beröm.«
»Jämför man med danskarna så är de världens mest avslappande folk – utom på arbetsplanet. Där är vi danskar, så att säga. För oss är det självklart med platta organisationer, har jag en idé kan jag prata med min chefs chef om den, vi får stöd om ens privata problem påverkar prestationen, vi har inte dress code och kan jobba hemma när vi vill.
»Men, parallellt har vi en extrem situation med sjukskrivningar för utmattningssyndrom, som dessutom ökar. Det finns knappt i andra länder. Hur kommer det sig? Det är det fria valets paradox, menar jag. Om du är min arbetsgivare och säger att här får du får komma och gå hur du vill bara du sköter dina uppgifter eller du får komma på dina egna prestationsmål, så ger du mig å ena sidan autonomi – men å andra sidan en tunn skiva av stress. Jag blir ensam ansvarig för allt. För varje frihet du ger mig så höjer du mitt engagemang, men ökar min personliga stressnivå.«
Den icke-hierarkiska arbetsmiljön beror knappast på extra höga doser av godhet i just det svenska dricksvattnet. Det är snarare konsensuskulturen och konflikträdslan som styr. Som att inte få tydliga besked om när vi lyckas eller misslyckas.
»När jag jobbade på Prisjakt sa kontorschefen på vårt polska kontor: ›När man har haft ett möte med sin svenska chef så måste man efteråt sitta en stund och fundera på om man fick en tillsägelse eller beröm.‹«
»Och samtidigt som vi har mindre auktoritära chefer har vi en arbetslagstiftning som lägger extremt stort ansvar på arbetsgivaren. Cheferna ska ta ansvar för hur folk mår, att de inte skadar sig, inte har privata problem. Allt är deras fel, så att säga. Här finns ju en tydlig konflikt, arbetsgivaren har ett enormt ansvar men egentligen väldigt litet mandat att göra något. Jag skulle säga att det är svårt att få det att fungera.«
Och det alltså från en som har suttit både på HR-sidan och som arbetstagare.
I Sverige går det extremt fort inflation i nya begrepp, menar han. Alla vill ha engagerade, agila medarbetare, alla pratar om psykologisk trygghet. Det är som att vi tar förståelsen för något nytt, fräscht begrepp och så springer vi med det så fort vi kan framåt.
»Och sedan plockas en konsult som jag in för snabba lösningar. Vi har ytliga sätt för att uppnå komplicerade saker som egentligen är av godo. Men man måste gå djupare, fundera längre. Företagskultur är alltid en berättelse, och de som gillar den berättelsen dras till den. Om fel berättelse om bolaget förmedlas så dras fel personer dit och ni skadar hela verksamheten.«
»Arbetsgivaren har ett enormt ansvar men egentligen väldigt lite mandat att göra något… Här finns en tydlig konflikt.«
»Vi hade en kund med ett problem. Deras arbetsmiljö var jättehård, de jobbade i fyra graders värme. Få klarade det. ›Hur ska vi kunna sälja in det här när alla andra pratar om sina rundpingisbord?‹, frågade de. Men det är precis det som de ska sälja in tjänsterna med: ›Är du tuff nog att jobba med detta?‹ Då handlar historien om det som de faktiskt söker – människor av rätta virket.«
Handlar formulerandet av företagskulturer om uppriktighet?
»Verkligen. Det finns de som kommer på att, oj, vi har inte förändrats sedan 90-talet och ingen vill jobba här längre. Och så ska de snabbt ändra sin kultur, låta som om de blivit bättre på att ta hand om folk. Problemet är inte heller här att de saknar pingisbord, utan att auktoritära människor en gång armbågade sig fram i företaget och nu styr det. Då kan man inte säga att här gör du som du vill samtidigt som folk blir slagna på fingrarna. Engagemang bygger på tillit. Hävdar du något utåt som du inte är inåt så är det en mycket farligare situation än att inte ha en företagskultur alls. De som ljuger vill alla att det ska gå illa för, de har lurats i det mentala kontraktet.«
I Linus Jonkmans senaste bok Handbok för introverta delar han upp livet i tre:
Karriär, familj och relationer. En fjärde del i boken behandlar den senaste forskningen kring introversion och extraversion. Ungefär: »Detta säger forskningen och detta är mina egna anekdoter, som spegel.«
»Jag ser det som tre olika arenor som många av oss förr eller senare går in på. Exempelvis som när du kommer in i arbetslivet och gör bra ifrån dig. Du kommer med stor sannolikhet att erbjudas roller högre upp i organisationen. Och för varje ny roll kommer du få hantera fler sociala kontakter, fler delar av din arbetsdag kan du inte förutse, det blir mer kommunikation. En chef anses behöva vara social och utåtriktad. Om du då är introvert och oförberedd på det kan det bli rena sotdöden för dig.«
Men hur bra är det att vi sätter de här etiketterna på oss?
»En del säger att vi inte ska placera varandra i fack och det är en jättefin tanke. Men alla använder mallar för allt och alla, det är inget konstigt. Så för mig är det här ett sätt att skaffa mig åtminstone en viss förståelse för andra. Om du säger till mig att du är introvert, då vet jag vissa saker, som att du hellre pratar på tu man hand i stället för i grupp, du gillar antagligen att ha viss ställtid innan en diskussion så det inte blir att komma på något smart i stunden, att du behöver förbereda dig.«
»En chef anses behöva vara social… Är du då introvert och oförberedd på det kan det bli rena sotdöden för dig.«
Varför har vi det här extroverta medarbetaridealet och har det en kulmen?
»Många hänvisar till att det började på 50-talet med den medvetna rörelsen, att de som hördes mest fick mest plats. Parallellt demoniserades de som var tysta och reflekterande. Men min bärande teori är att vi skapar pendelrörelser med allting. Vi tar något nytt som vi gör till ideal, och så pendlar vi upp det till max. Efter en stund blir vi trötta på det där, blir intresserade av motsatsen i stället. Då kommer Lisbeth Salander och Saga Norén, eller ta egentligen alla polisserier – en introvert kuf löser fallen – och det introverta har blivit intressant för den extroverta normen. Som en tydligt extrovert HR-chef jag träffade som skulle ›öva på att vara introvert, för det är coolare‹.«
»Det jag vill göra med den här boken är att bromsa in pendeln i mitten. Det finns en väldig bredd i vad som är normalt, låt oss se hela skalan i stället. Alla har en uppsättning styrkor, både introverta och extroverta, personerna måste bara hamna på rätt plats.«
Du har tre barn, hur upplever de Linus i papparollen?
»Om jag är driven och strukturerad i min yrkesroll så är jag mjuk och lekfull med barnen. Vi spelar spel, leker, tecknar mycket. De har väldigt svårt att se mig leda andra människor, de är till och med förvånade att någon tar mig på allvar!«, säger Linus Jonkman och skrattar.
Text: Niklas Wahllöf
Foto: Mikael Sjöberg
