Har din organisation koll på hela verksamheten? Sannolikt, allt mäts ju. Lokaler, löner, produktionskostnader och infrastruktur, arbetstimmar, prestationsmål, antalet fruktkorgar och pennor, kundupplevelse och givetvis resultatet på sista raden. Ni har system för att mäta allt, data på allt, koll på allt.
Men ställ frågan om vad det är som driver organisationen framåt. Många nöjda ledare skulle då ange sådant som kreativitet, lojalitet, innovation, engagemang och förtroende. Några kanske hade elaborerat och sagt: Här finns övertygelsen om såväl ledningens som kollegernas intentioner och kompetens, här kan man vara ärlig, be om hjälp, göra misstag utan att vara rädd för repressalier. Och: Här vågar man komma med begåvade idéer.
Det finns ett fint litet samlingsbegrepp för allt det där: tillit. Verkligen inte nytt men med ett rejält uppsving under senare år. Överallt, på alla möjliga typer av arbetsplatser, talas det i dag om vikten av tillit. Trust, som de engelsktalande säger. Tillit har kommit att anses vara en avgörande byggsten i en utvecklande organisation. Om tillit finns, från styrelse och ledning, gentemot och mellan medarbetare – liksom åt andra hållet: uppåt – så drivs såväl prestation som problemlösning. Tillit kan också vara den utslagsgivande faktorn för rekrytering av talanger och förmågan att behålla dem. »Vår kultur bygger på tillit«, kan man därför läsa i allt från värdegrundsdokument till rekryteringsannonser och verksamhetsberättelser. Helt enkelt: Tillit vill alla ha, tillit är en bra affär.
»Tänk dig att finansiell risk, cybersäkerhet, minskad kundlojalitet eller skenande kostnader skulle behandlas lika slappt som mjuka värden.«
Men hur kan vi veta att denna – eller för att ta begreppen igen: kreativitet, lojalitet, innovation, engagemang och förtroende – verkligen är fundamentet i vår organisation? Vi mäter den, förstås, precis som allt annat. Men hur görs detta? Där blir det genast luddigare.
Mer magkänsla än data
John Blakey är doktor i Business Administration och en av Storbritanniens ledande ledarskapscoacher. Han har intervjuat 70 höga chefer, främst vd:ar, i olika organisationer om graden, och vikten, av tillit. Samtliga intervjuade tillstår att, självklart, tillit är en avgörande faktor för allt från medarbetarprestationer och innovationer till kundlojalitet och resultat: Vi har högt i tak, hos oss vågar folk misslyckas, vara kritiska, lösa problem och komma med nya idéer. Men när samma ledare fick frågan hur de visste att det förhöll sig så, vilka data de lutade sig mot, tystnade de. De flesta ansåg att, nja, tillit är väl egentligen ett för mjukt värde för att kunna mäta?
»Tänk dig«, skriver Blakey i en artikel i Harvard Business Review, »att finansiell risk, cybersäkerhet, en plötslig ökning av kostnader eller minskad kundlojalitet, skulle behandlas lika slappt. Och det när vi vet att tydliga bevis för brist på tillit – säg efter en publik skandal, en intern konflikt eller bara en allmänt eroderande bolagskultur – är minst lika kostsamt för organisationen.«
Alltså: Trots att tilliten anses så avgörande för alla möjliga mått på organisationens resultat så är den påfallande ofta fortfarande mer av en uppfattning, till och med en magkänsla, än data.
Men tilliten är inget man bara kan känna, eller gissa att man nog har. Den går att mäta. Så vad ska en organisation som sjunger tillitens lov göra för att säkerställa att den till att börja med existerar, alternativt hitta verktyg att börja bygga den eller korrigera en eventuell nedgång av den?
Det finns i dag en rad olika system för hur man förvandlar den tydligen diffusa tilliten till faktiska data att arbeta strukturerat med för att utveckla kulturen. System som bryter ner och ger insikter om exakt var i organisationen som tilliten är stark och var någonstans som det finns utmaningar. Internt eller externt. En viktig, tidig, insikt är dock att tilliten i en organisation inte är något konstant, för evigt bra eller för den delen bristande. Tilliten är dynamisk, den fluktuerar över tid och kan bero på ett enstaka ledningsbeslut, personalomsättning, marknadens eller omvärldens attitydskifte. Det håller alltså inte att mäta en gång och konstatera var på tillitsskalan som organisationen befinner sig. Om ett halvår kan det se annorlunda ut.
Utifrån det perspektivet, varför presenteras inte data över tilliten i en kolumn i kvartalsrapporten bredvid resultat och omsättning? Eller på Dagens Industris börssidor? En bra eller dålig tillit skulle ju ge en högst relevant inblick i företagets välmående och förutsättningar framåt.
Bra tillit driver resultatet
Det finns många system på marknaden som mäter tillit och som utgår från variabler som: trovärdighet, respekt, rättvisa, stolthet och gemenskap. Organisationer som når höga resultat i »Trust index« visar sig inte bara ha gladare medarbetare – och det vet alla vad det betyder – de presterar också bättre ekonomiskt, har lägre sjukfrånvaro liksom personalomsättning, än de med lägre resultat.
Det låter ju toppen, men är det sant och validerbart? De som har forskat på detta visar att de organisationer som har mätt tilliten och fått bekräftande svar faktiskt når bättre resultat, såsom upp till 74 procent lägre stressnivåer och 40 procent mindre risk för utbrändhet, jämfört med dem där ett tvivel kring ledning eller kolleger – eller till själva affären, uppdraget – har slagit rot.
»Varför presenteras inte data över tilliten på Dagens Industris börssidor? En bra eller dålig tillit skulle ju ge en högst relevant inblick i företagets välmående och förutsättningar.«
Vad man än väljer för sätt att mäta tilliten med, om man implementerar ett befintligt system eller bygger ett internt, är det viktigt att säkerställa att såväl kvantitativa metoder (som medarbetarundersökningar, nyckeltal gällande sådant som sjukfrånvaro och innovationstakt) som kvalitativa metoder (observationer kring attityder; hur?, varför?) används.
Det handlar alltså om att med data för handen kunna skapa, eller bibehålla, en kultur präglad av att alla känner sig trygga att bidra, ta ansvar och utvecklas. Ett ledarskap som lyssnar inåt, är transparent med hur beslut tas, ger feedback på prestation och är ärligt. Och ett medarbetarskap som kan känna att de litar på ledningen, att deras insats spelar roll och att organisationen är pålitlig. Och som vill mätas, förstår värdet av tillit. Drew Houston, grundaren av Dropbox, har uttryckt det mycket enkelt och tillskrivs de bevingade orden: »Om du litar på personalen och behandlar dem som vuxna så kommer de också att bete sig som vuxna.«
Vid det här laget förekommer ordet tillit 26 gånger i den här artikeln. Det viktigaste är ändå att förstå att tillit – där blev det 27 – går att bygga, och mäta. Och ger resultat. Det kan vi lita på.
Text: Niklas Wahlöf
Illustration: Valero Doval