»Ofta är det en fantastisk känsla, det är tårar och människor som får rys.«
Att arbeta med att förtydliga sin berättelse kan vara en stark upplevelse för många ledningsgrupper, berättar David Ståhlberg. Han är ingen ordinär företagsrådgivare, med en bakgrund som kombinerar trippelexamen från Handels, statsvetenskap och teoretisk filosofi, med ett drygt decennium av marknad, HR och affärschefande på Procter & Gamble och Google. Till vardags rycker han in som tillfällig kapten åt ledningsgrupper som hamnat ur kurs.
»Senast i går jobbade jag på en startup där vi tog fram en berättelse, vilka är vi och på vilket sätt ska vi förändra världen? Den tydligheten är som en diamant som man kan lyfta upp – och som är attraktiv, tydlig och enkel att kommunicera. Den fanns redan där, men oslipad, och vi slipade upp den.«
Att styra om skutan kräver sin tid, säger han. En transformationsprocess för ett medelstort bolag kan lätt ta tre år och alltid mer tid än man tror.
»Jag upplever att många bolag inte har en helt tydlig riktning och att det finns ett stort behov«, säger han.
I många styrelserum kan det låta kaxigt – en rådgivare som kommer och säger att målbilden är otydlig. Men David Ståhlberg berättar hur det låter när han skrapar på ytan efter att man sagt sig veta precis vart man ska.
»Då brukar jag ställa en fråga som nästan är lite elak: Om jag frågade tio slumpmässigt utvalda medarbetare i ert företag om var ni ska vara fem år från i dag, får jag då exakt samma svar från alla? Svaret brukar bli nej, och ›om det var vad du menade med tydlighet, nej, då är vi det inte‹.«
Han menar att alltför många gör upp storvulna visioner över 50 år och sedan fastnar i kortsiktiga planer för det kommande året, »som i dag plus lite till«. Ofta saknas det en tydliggörande idé om var man ska befinna sig fem år framåt i tiden.
»På väg hem från ett första möte med en ledningsgrupp brukar jag fråga mig: Har de någonting stort på gång? Vissa kan se frågan som oseriös, man har ju budgetar, planer för året, viktiga möten, vadå stort på gång… Andra kan inte sluta berätta för mig vad de har på gång och hur de ska förändra hela branschen.«
Hur ska då en målbild se ut? Han pekar ut tre komponenter. Att tala till hjärtat, man ska känna att »yes, det här vill jag vara med och bygga!«. Men den ska också tala till hjärnan och vara tydlig – alltså en tydlig beskrivning av ett framtida tillstånd som omöjligen kan missförstås.
Sedan ska förändringen implementeras. David Ståhlberg pratar om att knåda en hård snöboll i företagstoppen innan den rullas ut i organisationen.
»Här slarvas det betänkligt. Man bör bjuda in mellanchefer och medarbetare på alla nivåer att göra snöbollen till sin och att lägga på sitt eget lager snö, genom att bidra med sina perspektiv.«
Text: Sofia Hallström
Foto: Peter Cederling