Varenda svensk vet vem Anders Tegnell är. Under covid- 19-pandemin – den värsta kris som världen upplevt sedan andra världskriget – var det han som mer eller mindre dagligen höll presskonferens inför ett samlat pressuppbåd och en hel nation som publik. Och frågorna haglade: Vad händer? Varför dör så många? Hur ska man jobba? Och umgås? Vad rekommenderar Folkhälsomyndigheten? Och, inte helt sällan: Varför gör ni inte så? Anders Tegnell axlade rollen som, tillspetsat, »Sveriges chef« och växte ut till det närmaste en landsfader man kan komma. Nu, ett par år senare, håller han föredrag om sina erfarenheter av de där åren. De gjorde honom ändå till en form av levande instruktionsbok för hur man tar ledningen i djup kris.
HR People frågade honom…
… hur blev du Folkhälsomyndighetens talesperson?
»Jag ledde en ganska stor grupp människor, från datainsamling och dataanalys, statistik och epidemiologi till mediegrupp – eftersom fokus här låg på just datainsamling, analys och strategiska frågor så landade rollen hos mig och inte hos någon traditionell talesperson som hos andra myndigheter.«
… vad kände du i början?
»För mig handlade det om att känna mig bekväm och grundad i frågan. Och i det budskap vi ville ge. Det når man bäst genom att ha diskuterat igenom allt mycket noga. Man ska känna att ›nu har vi vänt och vridit på det här så många varv att det liksom inte finns något annat‹. Då kan man tryggt stå för vad man säger och berätta varför vi har landat i just detta budskap. Man måste ha kontroll på hela frågan och inte bara stå där och läsa från ett papper.«
… en ledare inom alla stora, publika verksamheter kan hamna i situationen att behöva förklara organisationens hållning – kan man träna sig inför detta?
»Vi hade haft utbildningar i mediaekommunikation, och bakom fanns ett stort, starkt team av mediakunniga. De visste vilka frågor jag kunde tänkas få och eventuella fällor: ›Här kommer du träffa en journalist som är genuint intresserad av frågorna, eller här är en som främst vill hitta fel.‹ Att ges förkunskaper är enormt viktigt. Men det som folk i allmänhet kanske inte vet är att myndigheten egentligen var ganska van vid det här, fast i mer småskaliga frågor. Jag hade själv haft den rollen på Socialstyrelsen där jag arbetade tidigare. Så erfarenhet är också viktigt.«
… hur håller man lugnet där uppe på podiet i en hysterisk stämning?
»Man måste inse att håller jag inte min linje så förlorar jag. Du kommer aldrig att vinna genom att gå i polemik eller börja skälla på någon som är där för att kritisera en. Var alltid saklig. Dessutom är det viktigt att kunna vara ödmjuk, säga att ›det där har jag faktiskt ingen koll på, men vi kollar upp det och återkommer‹. Alltså, aldrig ge sig ut på tunn is, börja gissa och sedan bli beslagen med att det där inte höll. Säg alltid som det är. Sedan var det ju också så att jag visste mer om utvecklingen än vad exempelvis reportrar visste, då är det förstås lättare att vara trygg.«
… hur mådde du när det bara fortsatte, dag efter dag, tvivlade du någonsin?
»Jag kan vara rätt envis, och har jag bestämt mig för att vi ska slutföra det här på ett bra sätt, då känns det inte så betungande. Jag tror att det handlar om att inte gräva ner sig och börja älta saker som: ›Sa jag rätt där?‹ Sedan var jag noga med att när presskonferenserna och intervjuerna var klara, då var de klara. När jag åkte hem på kvällarna så åkte jag hem. Allt går in i en rutin. Men visst, det finns förstås en intellektuell utmaning i att ge bra svar på alla frågor.«
…hur påverkade pandemiåren
dig som ledare?
»De ökade definitivt min respekt för kommunikation. Och att kommunikation alltid måste vara tvåvägs, man ska vara väldigt noga med att lyssna på den som ställer en fråga så att man förstår vad det är den är ute efter. Vad ligger bakom? Och förklara varför man svarar som man gör – gå inte ner i detaljer, prata mer om vad det är vi försöker uppnå. Alltså: skapa en förståelse hos dem man pratar med. Jag tror också att man måste förmedla att man ser mottagarna som faktiskt vuxna. Det fick vi höra från andra länder, att vi inte pratade till folk som till barn, vilket en del andra gjorde. I stället försökte vi få till en dialog: ›Nu har vi det här problemet, hur löser vi det tillsammans?‹«
… vad har vi lärt oss om hur man hanterar en kris?
»Centralt i alla kriser är att skapa den personliga relationen till frågan, det personliga ansvaret. I det här fallet var det att förmedla att den här krisen inte kunde hanteras av en sjukvårdsapparat och i stället skapa en bred förståelse för att göra nödvändiga förändringar. Det blev ju också så att många ändrade sina liv utan att det gav dem någon personlig vinning. Människor i Sverige insåg att ett förändrat beteende krävdes för att vi skulle hantera en kris som vi befann oss i tillsammans.«
Text: Niklas Wahllöf
Foto: Jeppe Gustafsson/Shutterstock