Det är enkelt att leda sig själv när allt går bra. Men när livet vänder? När världen omkring rasar och kroppen inte håller – hur gör man då? Ishtar Touailat ställer frågan medan hon matar kaffebryggaren med sin två månader gamla dotter på armen. Det har gått några dagar sedan hon tog emot Kerstin Hesselgren-priset för sitt arbete med jämställdhet, inkludering och innovation i gränslandet mellan teknik och mänskliga värden. Hon är van vid utmärkelser. Hon har nu fått tio, däribland Framtidens kvinnliga ledare ( 2018 ), Sveriges mäktigaste affärskvinna ( 2018 ) och Årets IT-kvinna ( 2016 ). Men den här gången var det annorlunda.
»Jag växte upp med få förebilder och trodde själv aldrig att jag kunde göra skillnad. Därför betyder det så mycket för mig att få ett pris som hedrar en kvinna som verkligen öppnat dörrar för andra.«
Men Ishtar Touailat har gjort skillnad. Hon har grundat flera framstående projekt och bolag – bland annat Studentkompetens, som matchar studenter och forskare med företag, Women in Business Accelerate, en accelerator för kvinnliga entreprenörer, och Futuristas, ett techprogram för kvinnor inom framtidens teknologier. Hon har även drivit Europas första AI-accelerator, lett Europas största entreprenörskurs och utbildat över 14 000 entreprenörer, forskare och doktorander samt startat flera techprogram för ungdomar och nyanlända. Och dessutom byggt upp Innovationskontoret på Stockholms universitet. Framgångarna har avlöst varandra. Men när hon kom till Pensionsmyndigheten, där hon är AI-chef, ställdes hon inför sin största prövning hittills. Året var 2022 och de tuffa pandemiåren hade satt spår.
»Under pandemin blev pappa döende i ALS. Min uppväxt har lärt mig att klara allt, men när han blev sjuk revs gamla trauman upp som jag inte kunde hantera«, berättar hon medan kaffemaskinen puttrar envist i bakgrunden.
»Pensionsmyndigheten rekryterade mig för att de sett mig in action: jag var högenergisk och hjälpte företag och myndigheter att driva innovation. Men när jag tillträdde tjänsten var jag på väg att krascha. Jag började tappa minnet och talförmågan, vågade knappt möta någons blick och upplevde en brutal ångest. Jag föll samman.«
Ledarskap som ser till helheten
Så hur leder man sig själv när man är på väg mot botten? Hon upprepar frågan.
»Många pratar om sårbart ledarskap, men organisatoriskt och ledarskapsmässigt är det ofta inte strategiskt fördelaktigt. Folk ser dig som en svag ledare om du är autentiskt sårbar. Att ändå fortsätta vara det och försöka leva som man lär är allt annat än enkelt. Särskilt som kvinna är det svårt att förena sårbarhet med respekt, tillit och förtroende. Jag var nära att ge upp.«
Hon insåg hur avgörande psykologisk trygghet är på arbetsplatsen.
»Utan trygghet kan man inte be om stöd. Men min chef, Bengt Blomberg, hjälpte mig verkligen att navigera i mitt mående och självledarskap. Jag fick lära mig hur avgörande ett bra ledarskap är i kris.«
»Jag berättar inte det här för att ta på mig någon offerkofta, utan för att uppmuntra både ledare och medarbetare att vara lyhörda och våga att be om hjälp i svåra perioder. I hybrida tider är det ännu svårare att se hur folk mår. Därför måste vi skapa både fysiska och digitala miljöer där människor verkligen kan mötas bakom sina fasader. Det är så vi kan skapa inkluderande arbetsplatser där alla får blomstra och växa.«
I en tid av AI, robotisering och automatisering är Ishtar därför övertygad om att HR:s roll kommer bli alltmer central.
»HR kommer få en förnyad, mer strategisk och transformativ funktion som stöttar hela medarbetarresan, från onboarding till kontinuerlig utveckling, men som också ser till helheten och människan. HR kommer därmed att bli kärnan i verksamheten, inte en stödfunktion vid sidan om.«
Kaffebryggaren har tystnat, dottern andas i sömn. Ishtar njuter just nu av föräldraledighet, men jobbar en dag i veckan.
»Det går så snabbt inom AI att jag inte vill släppa jobbet helt. Att arbeta en dag i veckan ger mig energi och håller min låga vid liv.«
Hon är van vid ett arbetsliv som går i ett. Men när hon för tre år sedan tvingades sakta ner upptäckte hon för första gången nya sidor hos sig själv.
»Jag insåg hur hård jag varit mot mig själv, hur svårt jag har att be om hjälp och lita på andra, vilket är ett mönster från min barndom.«
Flyttade tidigt hemifrån
Barndomen, som började i Minsk en septemberdag 1985, beskriver hon som brokig. Föräldrarnas relation var stormig, vilket ledde till att Ishtar lämnades över till sina mor- och farföräldrar i Damaskus som spädbarn. Fyra år senare återförenades hon med sina föräldrar, som då hade flyttat till Eskilstuna och som snart skilde sig. Pappan brottades med missbruk, och när det eskalerade lämnade Ishtar hemmet för gott vid 14 års ålder.
»Jag hade inga pengar, inte ens mitt barnbidrag. Men jag visste att det var omöjligt att gå tillbaka. Jag fick tag på ett svart hyreskontrakt och ett jobb på en kolgrill, där jag arbetade extra tills jag blev 18. Tre dagar efter studenten flyttade jag till Södertälje.«
Men några större karriärdrömmar fanns inte.
»Jag försökte bara överleva. Det fanns inte utrymme för att tänka större än så.«
Hon jobbade på Ica och restaurang, men insåg att det skulle bli för slitsamt i längden. Eftersom hon hade lätt för att lära hade hon bra betyg. Det gjorde att hon kunde komma in på IMER-programmet (internationell migration och etniska relationer), på Södertörns universitet i Stockholm.
»Allt blev extremt existentiellt svart och vitt för mig. Lyckades jag inte med studierna eller extrajobbet, skulle jag hamna på gatan. Jag var i ett ständigt överlevnadsläge.«
Hon utbildade sig vidare till sociolog, men när hon skulle skriva sin examensuppsats föddes en affärsidé.
»Jag upptäckte att det var extremt svårt att hitta ett företag att göra examensarbete hos, och universitetet kunde inte hjälpa till. Det ledde till att jag tog fram en plattform som matchar studenter och doktorander med storföretag.«
Studentkompetens, som företaget hette, blomstrade och efter några år blev Ishtar antagen till Stockholms universitets inkubator.
»Man investerade i mig med coacher, förmåner och kontorsplats, trots att jag knappt kunde stava till entreprenör. Jag var den enda kvinnan bland männen på alla investeringsträffar och entreprenörsmöten. Det var inget jag tänkte på, förrän jag fick frågan: Är det inte jobbigt att vara kvinna bland alla män?«
»Därför är HR det nya svarta – det nya blodet som kommer att pulsera ut i morgondagens arbetsplatser.«
Ishtar började fundera på vad som kunde ligga bakom frånvaron av kvinnor. Hon fick svaret att kvinnor inte är intresserade av att bli entreprenörer. Kunde det verkligen stämma? Hon själv var ju där. För att få svar startade hon en entreprenörskurs.
»Jag blev ansiktet utåt och hoppades kvinnor skulle tänka: kan hon så kan jag.«
Kursen växte till Europas största, med 2 000 studenter varje år, varav upp till 64 procent var kvinnor.
»Det här är en mindset-fråga. Män uppmuntras ofta att satsa stort direkt, medan kvinnor kan arbeta med sina idéer i flera år utan att våga ta steget.«
»Jag drivs av att skapa lika förutsättningar. Jag vill se en värld där alla kan förverkliga drömmar på lika villkor. Det handlar inte om feminism utan om rättvisa.«
Konsten att ställa rätt frågor
En annan drivkraft är att alltid se möjligheter. Det var så hon upptäckte teknikens kraft, vilket de senaste tio åren lett till arbete i skärningspunkten mellan människa och teknik. Målet? Att använda artificiell intelligens för att skapa en positiv och hållbar utveckling.
»En stor missuppfattning många har är att tekniken, till exempel Chat GPT eller Google, ska ge oss alla svar. Sanningen är att de som kommer lyckas i den här eran är de som har förmågan att ställa rätt frågor, som kan innovera, experimentera och samverka.«
Det är här HR spelar en avgörande roll, poängterar Ishtar.
»Tekniken är sekundär. Det handlar alltid om människor. Men genom att nyttja tekniken och data kan HR skapa mer kreativa, innovationsfrämjande och inkluderande arbetsplatser och göra organisationer agila. Därför är HR det nya svarta – det nya blodet som kommer pulsera ut i morgondagens arbetsplatser.«
Så digitaliseringen kan hjälpa HR att skapa en mer mänsklig arbetsmiljö?
»Ja. HR behöver använda data och people analytics för att verkligen stödja medarbetarna – att hjälpa dem må bättre, utveckla sin kompetens och få rätt förutsättningar att göra sitt jobb. Data handlar inte bara om siffror utan om att förstå människor och se hela organisationen. Med rätt insikter kan vi skapa miljöer där medarbetare växer, mår bra och känner sig viktiga. Det i sin tur skapar bättre resultat och främjar innovation.«
Hon häller upp en kopp av det svarta kaffet.
»Tekniken är fantastisk, men förförisk. Den gör oss bekväma och lite dummare. Vi lämnar vårt tänkande till algoritmerna, läser och ifrågasätter mindre och tappar vår intuition. Därför tror jag vi måste börja tänka mer filosofiskt. Gå inåt. Eller som jag, bli troende.«
Hon återvänder där vi började. På botten, i kraschen. Det var inte bara frågan om sårbart ledarskap som ställdes på sin spets under den tiden. Utan frågan om något djupare.
»Jag mådde så dåligt att jag inte såg hur jag skulle ta mig tillbaka. Men i detta mörker fick jag plötsligt en otroligt andlig upplevelse. Jag har ingen religiös erfarenhet, så jag förnekade den först. Men Gud fortsatte uppenbara sig – så starkt att jag inte kunde tvivla. Det blev början till att jag orkade resa mig igen, något som har förändrat mitt liv och hur jag tar beslut.«
Därför var det självklart för henne att ge pengarna från Kerstin Hesselgren-priset till katolska kyrkan.
»Jag säger inte att man behöver bli troende, men i en tid där tekniken är så central tror jag att vi alla behöver bejaka de stora frågorna.«
Varför då?
»För att kunna förbli intuitiva, ställa rätt frågor och gå tillbaka till grunden, till medmänniskan. För att leva för något större än oss själva.«
Text: Elin Liljero Eriksson
Foto: Karl Nordlund
: De fina bilderna på Ishtar är tagna på Villa Foresta på Lidingö. Tack!