Det har varit ett händelserikt år för Richard Mårtensson. För knappt ett år sedan sa han upp sig från jobbet som HR-direktör i Falu kommun, i vintras startade han och några kollegor företaget Human & Heart HR och strax därefter tilldelades han Magnus Söderström-priset för sina insatser inom HR och då framför allt för sitt arbete mot mobbning. Men egentligen är allt som vanligt. Richard Mårtenssons engagemang för HR är lika stort som förut.
För HR People berättar han …
… om etik i HR-arbetet:
»Som institution kan HR tendera att vara ryggradslös när det handlar om etik, tycker jag. Det låter hårt, men jag tycker det. Jag har mött alldeles för många HR-chefer och HR-specialister som gömmer sig och medverkar i fula maktspel där människor såras och skadas enormt och som kanske försvinner från ett arbetsliv, när de från början har vetat att det var fel. I många organisationer har HR en roll som innebär att det inte ska ha en egen drivkraft utan alltid vara chefens ovillkorliga stöd. Då brukar jag ställa frågan ›vad händer när en av cheferna faller in i ond tro eller har taskiga avsikter och vill skada människor eller en organisation?‹. Ibland ska HR stå på chefens sida, ibland på medarbetarnas sida, men alltid på organisationens sida.«
… om »den gamla HR-doktrinens död«:
»Den skrev jag om i ett blogginlägg. Det jag menar med den gamla HR-doktrinen är just det här med HR som ett ovillkorligt stöd åt chefen, oavsett om den pekar till höger eller vänster. Då går vi ditåt helt reflektionslöst och hanterar de frågorna. Men där finns också regelbyråkraterna som slår en lagbok i huvudet på människor och som tror att det kommer att göra organisationen attraktiv. De kommer att gråta högst på den gamla HR-doktrinens begravning. Det vi behöver jobba med att förstå är att vi behöver skapa glädje och motivation och välvilja på arbetsplatserna. Att alla ska älska att gå till sina jobb, där de kan trivas och utvecklas tillsammans, där de får lyckas och misslyckas. Jag har jävligt svårt att se hur man kan inspireras i en miljö där man hela tiden får veta vad man får och inte får göra.«
… om varför »tydlighet« är det värsta ord han vet:
»Alla annonser där det står att de vill ha en tydlig chef, där tänker jag att ›det här kommer gå åt helvete, jag ger den här chefen ett år, sedan har den fått sparken‹. Om man inte definierar begreppet tydlighet, om man bara säger ›nu ska vi ta in en tydlig chef‹ i en organisation som dessutom har problem, då kan det bli kaos. Då översätter man tydlighet med att vara hård, rak, auktoritär. Och det är ju inte det man söker, hoppas jag. Men ofta är det ju det man får. Många organisationer tar in en ›tydlig‹ chef för att man själv inte vill ta ansvar. Och så går det ett, två år, så kommer facket och säger ›det där var en hemsk chef‹, så plockar man bort den. Då har alla misslyckats.«
… om snällhet:
»Om man är tydlig på ett snällt sätt så blir man framgångsrik. Forskaren Bård Kuvaas har gjort en studie på 550 medarbetare på norska bensinstationer, där det visar sig att de som upplever att ledarskapet är snällt uppvisar 37 procent bättre lönsamhet än de som skattar det lägst. Snällhet handlar om att en chef har en vilja att göra sina medarbetare framgångsrika, både i sitt privata liv och på jobbet. Som chef måste man tänka på båda två. Ska man få sina medarbetare att vilja stanna kvar måste man ta hänsyn till deras privata situation. Det är vi dåliga på, vi sätter människor i ett fack och säger ›du ska jobba 8 till 5, punkt!‹. Det är inte så schyst mot någon som är ensamstående mamma eller pappa. Snällhet handlar mycket om att se till helheten, att ha en välvilja att det ska gå bra för människorna. Jag brukar säga att man måste tycka om sina medarbetare, annars kan man inte vara chef.«
… om HR och mobbning:
»Vi är jättedåliga på att hantera det. Det som har varit kutym i det svenska arbetslivet – och som jag tror fortfarande är det – är att vi jobbar med anonyma utredningar. Vi godkänner och tillåter att människor anonymt tycker och tilltalar människor om vad som helst, hur som helst, utan att behöva ta ansvar för vad de säger. Sedan fattar vi beslut utifrån anonyma vittnesmål. Det kan innebära att en person kan förlora sin anställning eller bli starkt kritiserad utan att veta av vem eller för vad. Jag möter många som direkt får taggarna ut när vi kommer att prata om det här och när jag ifrågasätter hur de har arbetat. Jag skulle uppskatta en mer ödmjuk approach inför det här, att fundera över om vi verkligen har jobbat så bra med de här frågorna.«
… om var hans tankar har formats:
»Genom mina egna misslyckanden. Det är det bästa sättet att lära sig, att misslyckas. Jag har gjort alla fel man kan göra. Jag har kränkt människor, jag har sagt upp människor av fel orsaker, jag har medverkat till maktspel, jag har haft usla chefer, jag har säkert också själv varit usel. Men jag har reflekterat över allting och jag gör det hela tiden och det gör mig bättre. Den andra delen är min barndom. Jag kommer från ett socialt engagerat hem, jag växte upp med en familj som var utslussfamilj åt människor som suttit i fängelse. Jag valde sedan att jobba inom kriminalvården. Där möter man människor som befinner sig i den extrema utsattheten. Det är ingen som är deras röst. Det har format mig. Jag tror att jag är en altruist och det vill jag vara.«
… om att provocera:
»Jag vet att jag inspirerar väldigt många och jag vet att jag provocerar en del. Jag tror att jag provocerar dem som känner sig träffade av det jag pratar om, de som har makt. Jag ifrågasätter många maktkulturer i dag, jag vill se en ny typ av ledarskap i svenskt arbetsliv. Jag vill lyfta fram de här ledarna som jobbar medmänskligt, som jobbar med ett etiskt hjärta, som når den här stora framgången, genom att fokusera på de frågorna. Jag tänker på Richard Branson väldigt mycket. Han är klok, han pratar mycket om att inte fokusera på kunden i första hand utan på medarbetaren, det har han jävligt rätt i. Vill man öka medborgarnyttan inom offentliga organisationer eller öka lönsamheten i de privata företagen, då är jag helt övertygad om att nyckeln är att lägga fokus inuti organisationen och skapa förutsättningar för människor att lyckas. Så tänker jag.«
… om reflektionspromenaden:
»Jag gör en längre reflektionsperiod varje år. Då går jag ungefär två och en halv mil till Borlänge. Då tänker jag på vad som har hänt under det här året. Vad tar jag med mig? Vad är jag stolt över och vad har inte varit bra? Hur kan jag försöka lägga de här sakerna som inte fungerat bakom mig? Reflektion är jävligt viktigt. Och det räcker inte att göra en gång per år. Jag reflekterar varje dag, när jag går hem från jobbet, utifrån en reflektionskedja som handlar om att definiera hur det jag utfört i dag stämmer överens med min syn på etik, omtanke och professionalitet. Vad behöver jag göra annorlunda i morgon? Är det så att jag håller på eller är det så att jag behöver ändra mina grundläggande uppfattningar? Jag har gjort gigantiska förändringar i mitt liv. Yrkesmässigt har jag gått från att vara en medlöpare till att i dag ha extremt stark integritet i frågor som handlar om ledarskap och arbetsliv och HR, där jag tror att jag gör mycket nytta både för organisationerna och för människorna som jobbar i dem. Det gjorde jag inte för sex–sju år sedan. Rent privat hoppas jag att jag har blivit en bättre pappa, en bättre partner och en bättre vän. Det är mitt mål.«
Text: Fredrik Emdén
Foto: Emil Fagander
