När Simon Sinek i våras besökte Stockholm passade han på att för
HR People berätta om …
… varför företag mot bättre vetande fortsätter gå i gamla hjulspår.
»Jag antar att gamla vanor är svåra att bryta, och att det fortfarande finns många som drar nytta av att skydda status quo i sina organisationer. Och en del incitamentsstrukturer och belöningssystem som premierar kortvarig framgång. Du kan nå kortvarig framgång utan förtroende och samarbete, men inte långsiktig framgång. Så det handlar om att fatta ett beslut, vill man driva sin organisation på kort eller lång sikt? Det är trevligare att gå till en arbetsplats där du känner dig betrodd och litad på och där det pågår samarbete. Ju mer vi trivs på vår arbetsplats, desto mer delar vi med oss av våra idéer. Det är helt enkelt ett bättre sätt att leva. Så det faktum att jag fortfarande skriver böcker och att det fortfarande finns en efterfrågan på mina tjänster, efter 13 år, ser jag som ett bevis på att rörelsen växer, att människor ifrågasätter det gamla sättet att driva verksamhet. I dag finns det definitivt en större medvetenhet om vikten av att hitta sitt varför. I går var jag på Fotografiska museet här i Stockholm och mötte då en av museets grundare. Han berättade för mig att mina tankar om vikten av ett varför hade inspirerat museets uppförande. Det gjorde mig väldigt stolt, för det är ett så underbart museum. Det är verkligen väldigt spännande för mig att veta att mitt arbete har påverkat grundandet av många företag eller åtminstone utvecklingen av dem. Och hur skulle jag inte vara stolt över det?«
… etik och kapitalism.
»Enligt ekonomen Milton Friedmans teorier är det företagsledarens ansvar att inom lagens gräns maximera företagets vinst. Vad säger det om etik? Vi får hela tiden höra företagsledarna försvara oangenäma händelser genom att säga ›vadå, vi bröt inte mot lagen?!‹. Det är löjligt, det är sådan låg nivå. Så jag tror inte att Friedman förstod affärslivets dynamik, att det handlar om mer än bara pengar, det handlar om människor. Den kapitalism som Friedman lade grunden för är inte densamma som Adam Smith skrev om. Kapitalismen, när den hanteras rätt, prioriterar människor. Det är människor som jobbar på företagen, det är människor som handlar från dem, det är människor som investerar i dem. Under 1980- och 1990-talen skapades ett kortsiktigt fokus, och för första gången användes massuppsägningar för att balansera upp ett dåligt resultat. Något sådant hade inte förekommit tidigare. Att sätta aktieägarnas behov före medarbetarnas och kundens är detsamma som att ta råd från fansen i stället för att lyssna på vad dina spelare behöver när du bygger ett fotbollslag. Det går inte att bygga ett starkt team på det sättet. Men det är så vi bygger företag. Det har fört med sig att vi inte är lojala, vi stannar inte kvar på arbetsplatsen särskilt länge, ingen får längre guldklocka. Det hänger inte ihop med att verksamheten, tider eller människor förändras, det hänger ihop med att företagen inte visar medarbetarna någon lojalitet. Och varför ska de då vara lojala mot företagen?«
… HR:s roll för att skapa tillit i organisationer.
»HR, som yrkesgrupp, har en del självrannsakan att göra. Åtminstone i USA. Där litar ingen på de större- företagen på HR, de betraktas som någon som har till uppgift att utföra chefernas önskemål och hantera uppsägningar. Eller försäkringar och annat slags pappersarbete. Men HR ska representera medarbetarna, de ska stå upp för medarbetarna. Mer än någon annan måste de veta hur man bygger tillit, samarbete och kultur. De måste vara experterna på att veta vad som får människor att prestera som bäst. De behöver genomföra ledarskapsutbildningar, de behöver lära sig mänskliga färdigheter, som att lyssna och föra svåra samtal, hur man ger och får feedback. Alla dessa saker är viktiga i alla organisationer och HR behöver ansvara för att utveckla dessa program. Och då menar jag inte en endagskurs, jag menar konsekvent träning under hela året, på alla nivåer i organisationen. I bra företag arbetar människor längre, bra företag har inte problem med millennials. Jag hör vissa ledare säga ›millennials stannar aldrig längre än ett år‹. Men om de jobbar på ett bra företag, med en bra kultur, så gör de det. Så länge människor känner sig sedda, känner att de har någon som hjälper dem att växa som människor, då kommer de att stanna. Om de bara känner sig som en siffra, varför skulle de då stanna? Då väljer de hellre att tjäna mer pengar någon annanstans. För så funkar det ju; när kulturen är svag bedömer vi jobbet mer ytligt.«
… autenticitet.
»Jag känner till företag som startar fokusgrupper för att räkna ut hur de ska bli mer autentiska, vilket är oerhört lustigt. Det är som att jag skulle gå till mina vänner och säga ›hur vill ni att jag ska prata med er, hur vill ni att jag ska klä mig för att ni ska tycka om mig mer?‹. Vännerna kommer att titta på mig och säga ›Vad? Var bara dig själv!‹. Det går inte att fråga någon hur man ska vara autentisk, det strider mot själva definitionen av autenticitet. Det du först och främst måste veta är vad ditt varför är, vad du tror på, varför ditt företag finns. Du måste veta vad din kultur och dina värderingar är och om du lever och agerar utifrån dessa värden. Om du gör det är du autentisk. Om du försöker att vara omtyckt av alla, kommer du aldrig att vara äkta. Många företag har inte förstått att äkthet inte handlar om marknadsföring. Det betyder helt enkelt att du är dig själv, ditt egentliga jag. Vissa människor kommer att älska dig och vissa människor kommer inte, och det är helt enkelt så det fungerar. Men de människor som gillar dig kommer att älska dig. Och kom ihåg att ett företag inte kan vara modigt, det kan bara de som leder det vara. Företag är trots allt bara en samling av människor. Så därför måste människorna vara modiga.«
… att vi spelar ett oändligt spel.
»Ledarskap är inte en befattning. Jag känner till många personer som har mycket ledande befattningar i företag men som inte är ledare. De har auktoritet och får andra att göra vad de säger till. Men vi skulle aldrig välja att följa dem. Och jag känner till många människor som sitter långt ner i organisationen, som har lite auktoritet, men som väljer att ta hand om människorna i sin omgivning. Sådana personer litar vi på och är beredda att följa vart som helst. Med andra ord är ledarskap ett ansvar. Och att bli ledare är att anta en livsstil, det är inte en enstaka händelse, det är som skillnaden mellan att ha ett barn och att uppfostra ett barn. Att ha ett barn är enkelt, att få en chefsbefattning är lätt. Men att vara ledare, eller att vara förälder, är väldigt, väldigt annorlunda. Det är ett beslut för livet, och det slutar aldrig och du kommer aldrig bli bäst. Du kan bara vara bra och du kan sträva efter att bli bättre, det är det enda. Det går inte att vinna. Det är det jag skriver om i min kommande bok The Infinity Game. Vi är alla med i ett oändligt spel, ett spel som inte har något slut. Det går inte att vinna i ett äktenskap, det går inte att vinna i vänskap, det går inte att vinna i affärer. För att lära oss att spela detta oändliga spel måste vi anpassa oss, vi måste lära oss tänka att det är just oändligt. Och när vi gör det, kommer vi att vinna en större grad av förtroende, samarbete och innovation. Sanna ledare ser sig som elever i ledarskap, och att deras utbildning är konstant. Du måste vara nyfiken om du försöker vara bra på någonting. Ledarskap är detsamma. Det är en livsstil.«
Text: Fredrik Emdén
Foto: Andreas von Gegerfelt
