I krisen som nu håller världen i ett järngrepp står HR i centrum.
Det är ingen som har gett oss den rollen, men när människor så tydligt är i fokus är HR det också.
Eller som det brittiska finansmagasinet The Economist så träffsäkert formulerar det i reportaget Putting People First: »Till skillnad från tidigare kriser är det nu HR som sköter krishanteringen jämte VD och CFO.«
I sak innebär det att vi ska lösa och hantera många praktiska frågor i stort sett samtidigt som de uppstår, såsom arbetsrätt med flera omgångar av nya spelregler, sjukskrivning, frågor kring hantering och oro av smitta, arbete hemifrån och så vidare.
De här sakerna är alla väldigt viktiga och för enskilda medarbetare helt avgörande.
Men vad innebär det i ett större perspektiv att HR har huvudrollen i krishanteringen?
För bortom att svara på frågor kring nya regler och ersättningspaket handlar det om att bevaka och stå upp för det allra viktigaste vi har: Hur ser våra värderingar ut? Vilket ledarskap står vi bakom? Vad accepterar vi? Och när sätter vi ned foten?
Just nu genomgår de allra flesta organisationer ett unikt och brutalt stresstest.
I det läget mäts och vägs HR:s insatser extra noggrant.
Därför är det fantastiskt att se med vilken energi som vår bransch tar sig an de utmaningar vi ställs inför, och hur hjälpsamhet och solidaritet flödar över gränserna. Den andan önskar jag att vi tar med oss in i framtiden på andra sidan krisen.
HR:s och organisationers grunduppdrag är att ge medarbetare psykologisk trygghet, att skapa tillit och förtroende som ger möjlighet att arbeta självständigt, fatta egna beslut, göra misstag och lära av dem. Värden som är lika grundläggande som att mångfald och olikheter ger det bästa resultatet.
Jag är en av dem som kämpar för dessa värden, övertygad om att det i slutänden är vad som bygger en hälsosam och fungerande organisation.
»För tro inget annat, när väl den här krisen är över kommer vi alla att bli bedömda.«
Med ansvar kommer också skyldigheter.
I en tankeväckande artikel i Aktuell Hållbarhet, som fått stor spridning i sociala medier, skriver Micael Dahlen, ekonomiprofessor på Handels:
»Jag bekläms när jag hör om miljardföretag med miljardärägare som varslar. Det är kortsiktigt och felaktigt tänkt. Att värna människors hälsa och möjlighet att försörja sig är en fråga om hållbarhet lika mycket som att värna klimatet. Vi har alla ett ansvar att vara omtänksamma och bidra efter bästa förmåga. Upp till bevis alla företag som säger sig vara hållbara och goda.«
Jag håller med Micael Dahlen: Självklart borde inte medarbetarna vara de första som alltid drabbas i en kris. Jag är övertygad om att vi i en krissituation skulle tjäna på om vi först vänder oss till medarbetarna och ber om deras input och förslag på lösningar för att se om det går att hitta nya vägar framåt.
För det är när vi tillåter oss själva att tänka utanför boxen som möjligheter uppstår.
Som det hyllade samarbetet mellan SAS, Novare och Sophiahemmet som tillsammans omskolar kabinpersonal till vården. Eller som med Grand Hôtel och Courtyard by Marriott Hotel som på ett liknande sätt skolar om hotellens medarbetare att arbeta inom omsorgen i Stockholms stad.
Några av många fantastiska initiativ som inspirerar och sätter avtryck.
För tro inget annat, när väl den här krisen är över kommer vi alla att bli bedömda. Ett varumärke är i slutänden dess medarbetare och hur kunderna upplever det.
De flesta företag har goda intentioner, men om man sedan ändå tvingas permittera eller varsla för att överleva, när alla andra lösningar är prövade, är det viktigare än någonsin att budskapet kommuniceras på ett sätt som är begripligt för medarbetarna, och att det görs med värdighet och respekt – inte genom ett snabbt penndrag i en ny och nedjusterad prognos.
Finns kompetensen i styrelsen kring modernt HR-arbete så är chansen stor att HR kan driva sitt uppdrag med fokus på medarbetarna och med en god möjlighet att påverka och lyfta rätt frågor.
Men jag har också noterat att det finns HR-organisationer som ser som sitt uppdrag att spara så mycket pengar som möjligt på personalkostnaden. Att förhandla så hårt som det bara går med facket för att därefter få beröm i ledningsgruppen för att ha lyckats pressa kostnaderna.
Än mer provocerande och samhällsfrånvänt blir det förstås om samma organisationer sedan delar ut bonusar i miljonklassen till ledningen. Samma månad.
Det blir inte lätt för en sådan organisation att komma tillbaka efter krisen och prata om värderingar och värderingsstyrt ledarskap, och inbilla sig att det finns ett förtroende kvar att bygga vidare på.
I stället har man förmodligen skapat en rädd organisation, där rädslan kommer att hindra utveckling under lång tid framöver.
Men även det omvända gäller förstås, de som lyckas navigera sig genom krisen med medarbetaren i första rummet och som visat att värderingarna använts som kompass och vägledning i vägval och beslut. De som använt sig av dialog och empatisk kommunikation, med fokus på både krisen och morgondagen, de kommer så småningom gå stärkta in i framtiden.
Slutligen, i en tid när vi alla blir hårt prövade, vill jag rikta en särskilt varm tanke och ett stort tack till alla er hjältar som arbetar inom vården, och andra samhällsviktiga funktioner, för de fantastiska och självuppoffrande insatser som görs med utmaningar långt utöver det vanliga. Er solidaritet, uthållighet och handlingskraft är djupt beundransvärd och något vi alla bör försöka ta efter.
Lena Bjurner,
generalsekreterare Sveriges HR Förening