Growth mindset

Tänk om!

Alla organisationer strävar efter ett kontinuerligt lärande, ett så kallat »growth mindset«. Enkelt i teorin, men hur får man det att fungera i ett stressigt vardagsjobbliv

När Nokias vd Stephen Elop avslutade presskonferensen 2013 där han tillkännagav att Microsoft köpt upp dem, säger myten att man till och med kunde ana en tår i den hårdföre vd:ns ögonvrå. Att det hade kunnat gå utför på detta sätt för Nokia var fortfarande obegripligt och djupt orättvist för honom. Han avslutade sitt anförande med de nu bevingade orden: »We didn’t do anything wrong, but somehow we lost.«

På något sätt hade 00-talets ledande mobiltillverkare tappat allt och såg sig passerade av inte bara en utan flera konkurrenter. Och de hade inte gjort någonting fel. Eller?

Nokia har kommit att bli exemplet på en organisation som slagit sig till ro, förvissade om att de hade den kompetens som behövdes och att de gjorde rätt saker i toppen. Att ifrågasätta en sådan kultur inifrån är inte det lättaste. Men att inte ha ett kontinuerligt lärande i organisationen riskerar att leda till att organisationen stagnerar, enligt teorierna kring growth mindset, lanserade av Caro­l Dwec, psykologiprofessor på Stanford University. 

Något förenklat menar Carol Dweck att människor har en tendens att gå in i ett förhållningssätt där vi tänker att många förmågor är medfödda och att vi antingen är bra eller dåliga på saker. Med det synsättet uppstår lätt en rädsla för att någon ska genomskåda ens brister. Man får svårt att gå utanför sin komfortzon och hamnar i fixed mindset. 

»Vi tänker att många förmågor är medfödda och att vi är bra eller dåliga på saker. Men då har man hamnat i ett fixed mindset.«

Det motsatta ­förhållningssättet innebär en syn på saker man inte kan som något man kan lära sig,­ ­något man inte kan än, något man behöver kämpa för. 

»Teorin är väldigt enkel. Men jag tycker den är genial. Hjärnan är en muskel vi kan träna precis som alla andra«, säger Lena Bjurner, vd för Sveriges HR Förening. 

Hon talar av egen erfarenhet, då hon i sina tidigare roller varit med och förflyttat flera bolag och kulturer mot growth mindset. Det var då hon på allvar såg kraften i teorin och hur den blir en avgörande konkurrensfördel för en organisation i dagens snabbrörliga värld. 

»Avgörande är att lyckas skapa en kultur där man vågar prova sig fram, där det inte är riskabelt att misslyckas och där det råder ett tryggt klimat. Organisationer som lyckas med det kommer att utvecklas mycket snabbare än de som håller korten för nära kroppen«, säger hon.

Tankesättet kan appliceras både på individer och organisationer. Men även på lärande, fortbildning och utbildning. Det fanns en tid när organisationer skickade de anställda på kurs med känslan av att de nu investerat i kompetens. Fler och fler arbetar efter helt andra principer i dag. Oavsett om man kallar det growth mindset eller inte, har många företag insett att lärandet ger större effekt om det sker i vardagen och i den egna miljön. Att få lära sig av någon i den egna organisationen som kan och sedan våga testa sig fram i sitt eget jobb ger en större möjlighet att justera och anpassa kunskapen efter verkligheten. Därmed även att vara ­öppen för att den hela tiden behöver ­fyllas på. 

Växer så det knakar. Många företag har insett att lärandet ger större effekt om det sker i vardagen och i den egna miljön.

Det finns också spännande exempel på företag som hittar metoder att »ta hem« kunskap till sin organisation. Att tända en gnista av nyfikenhet var centralt i DBS Banks experiment med ett utbildningsbidrag på 1 000 dollarför en jobbrelaterad fortbildning som den anställde var nyfiken på. Det fanns ett villkor: ­efter utbildningen var den anställde tvungen att lära ut kunskapen till minst tio ­andra kollegor. 

Det här ledde till två saker. Bland dem som utnyttjade möjligheten blev den del där de själva skulle undervisa en faktor som fördjupade deras egen inlärning. Det skapade en känsla av tillfredsställelse och meningsfullhet hos dem. Dessutom ledde det till en kunskapsspridning som inte gick att förutspå. Nyfikenheten och energin hos enstaka individer kunde användas för att höja ­kompetensen i en hel organisation. 120 personer som utnyttjade bidraget undervisade 13 500 andra. 4 000 av dem genom fysiska möten och resten genom ­digitala kanaler, skriver Harvard ­Business Review.

I rätt miljö finns det enorma möjligheter till inlärning. Att se talang som en gudagåva är något som svenskamerikanske författaren och psyko­logiprofessorn K. Anders Ericsson vänder sig kraftigt emot. I boken Peak – vetenskapen om att bli bättre på nästan allt refererar han till en japansk studie där tolv barn fick genomgå en genomtänkt träning som gav dem alla absolut gehör. ­Absolut gehör ansågs tidigare vara en medfödd talang. Han talar om att hela tiden gå utanför sin komfortzon i lärandet som en av nycklarna för att bli bättre. Bästa ­sättet är att utmanas av en lärare/handledare. Här någonstans närmar sig tankarna growth mindset.

»Är det någonstans som ett growth mindset är extra viktigt så är det inom HR. Growth mindset är nyckeln till en innovativ kultur.«

Både individer, organisationer och synen på lärande kan alltså förändras med growth mindset. Ingen organisation har längre råd att vara stillastående. Ingen kan heller i förväg tänka ut hur utmaningarna ser ut framöver. En kultur som är förberedd för snabb förändring är alltså livsnödvändigt för företagen. Centrala för att driva kulturfrågor på ­företagen är ofta HR-avdelningarna. 

»Är det någonstans som ett growth mindset är extra viktigt så är det inom HR. För att vi ska kunna bidra till förändringar där vi verkar behöver vi själva vara redo. Growth mindset är nyckeln till en innovativ kultur«, menar Lena ­Bjurner.

Hur menar du?

»Delar av HR-arbetet kräver exakt­het, till exempel arbetsrättsligt är det viktigt att det blir rätt. Men i dagens organisationer där förändringstakten är snabb behöver vi tänka nytt i många delar av HR. Vi måste våga testa oss fram, göra misstag, lära av dem och testa igen. I de här frågorna är det innovation som är viktigast.«

Vad händer när man lyckas?

»Man får ett högre engagemang på arbetsplatsen eftersom det är roligare att jobba där man får vara med och påverka. Det blir ett buzz kring ­­företag som vågar, vilket attraherar andra att söka sig dit. Kunderna kommer att vara nöjdare, vilket i slutändan ökar lönsamheten.« 

Text: Per Cornell
Illustration: Valero Doval

Publicerad: lördag 23 maj, 2020

Är det någonstans som growth mindset är viktigt så är det inom HR. För att bidra till förändring måste vi själva vara redo.

 

 

Kunskapens träd. »Avgörande är att skapa en kultur där man vågar prova sig fram och får misslyckas, där det råder ett tryggt klimat«, säger Lena Bjurner på Sveriges HR Förening.