När jag var barn var här fullt med fiskebåtar, längs hela kajen.«
Pia-Maria Thorén sitter på en krog längst ut vid fiskehamnen på Smögen och tittar ut mot Västerhavets för en gångs skull stilla vattenyta som brittsommarsolens strålar bryts igenom. Med en väl tilltagen laxpudding och ett glas vitt framför sig pekar hon var hon sprang omkring som barn: bryggorna, kajerna, klipporna. Fiskauktionshallen.
Men sånär som på någon skränande trut är det tyst och tomt utanför de generösa fönsterrutorna. Några klassiska, motordunkande vita skönheter i trä syns inte till, fiskebåtarna är i dag antingen större och befinner sig längre ut under längre perioder, eller så finns de inte kvar alls. Det är en talande bild, såväl för de som har levt av naturen som för Pia-Maria Thorén och hennes ämne, att laga efter läge i en föränderlig värld. Eller med Bill Gates ord: »The agility and drive to constantly rethink, reinvigorate, react, reinvent.«
Pia-Maria Thorén är väl det närmaste vi kommer svensk världsmästare i läran om det agila arbetssättet. Under det senaste decenniet har hon farit kors och tvärs över världen, haft utbildningar, hållit föredrag, drivit konferenser och nätverksträffar. Och så har hon klämt ur sig böckerna Agile People A Radical Approach for HR and Managers (That Leads to Motivated Employees), vilken också getts ut i en agil bilderboksversion för alla oss med kortare koncentrationsförmåga. Och just ur tryckpressarna har nästa bibel kommit: Agile People Principles. Your Call to Action for the Future of Work, framställd tillsammans med 35 av hennes facilitatorer världen runt, deras bilder ur verkligheten.
Pia-Maria Thorén och hennes bolag Agile People och Greenbullet kan med fog kallas för tillväxtbransch. Inte för att agilt är något nyord, och kusiner som Toyotas leanbegrepp börjar få bra med år på nacken nu, men de senaste åren har det verkligen börjat gå upp för allt fler att: I och med globaliseringen och den tekniska utvecklingen så konkurrerar nu alla med alla. Vi kan inte längre styra en organisation uppifrån och ner, med rapporteringsvägar i stuprör. Så bort med årliga budgetar och prestationsmål kopplade till bonusar. Säg hej till den ständigt lärande medarbetaren och säg hej då till gamla tiders chef.
»Coronakrisen har blivit ett bra bevis för hur viktigt det ständiga lärandet är och att vi behöver verktyg för det.«
»Kanske har coronakrisen blivit den bästa övningen i agilt tänk. Nu krävs nya lösningar, och med distansjobbande medarbetare kan ingen längre säga ›jag ser att du sitter där vid ditt skrivbord, alltså jobbar du!‹«
Även för Pia-Maria själv utgjorde coronaviruset en skarp övning i agilt arbetssätt. Stressad och på vippen att gå in in väggen var hon i mars på väg hem från en utbildning i Nigeria. Efter ett snabbt stopp hemma i Göteborg skulle hon direkt vidare till en kurs för Västra Götalandsregionen.
Då stängde världen ner.
»Allt rycktes undan. Minst ett halvårs bokningar ställdes in på nolltid. Jag insåg att online kommer gälla under lång tid framöver och började undersöka verktyg för distansutbildningar, jag spelade in videofilmer för mina cirka 70 facilitatorer runt världen, och sedan var jag i gång. Och det har blivit bra. Nu har jag kunnat vara här på Sotenäset i princip hela tiden, har gjort tvärtom mot vanligt och hyrt ut lägenheten i Göteborg. Det här har blivit ett bra bevis för hur viktigt det ständiga lärandet är och att vi behöver verktyg för det«, säger hon.
I Pia-Maria Thoréns vokabulär finns ett antal nyckelord. Som »psykologisk säkerhet«. Att först när en medarbetare känner sig säker på att man litar på att denna kommer finna bästa lösningar kan nödvändig kreativitet och innovationsförmågan maximeras.
»Det handlar förstås om människosyn. Människor måste vara fria att tänka och göra och vara säkra på att de även kan göra misstag. Vi kallar det fail fast: misslyckas så tidigt som möjligt i en process så lär du dig för att lyckas sedan. Det intressanta är att du lär dig 100 procent av gångerna om du kör experiment, både när du lyckas och misslyckas. Om du däremot bara kör best practice så lär du dig inte så mycket. De flesta områden i dag är komplexa och då funkar egentligen bara experiment om vi ska kunna vara framgångsrika över tid.«
»Vi kallar det fail fast: misslyckas så tidigt som möjligt i en process så lär du dig för att lyckas sedan.«
Det kan vara lättare sagt än gjort. Många organisationer sitter fast i gamla silostrukturer. Kanske finns ett team (ofta it-avdelningen) som arbetar agilt, men slår i det organisatoriska taket om det inte har andra att samarbeta med. Så hur går man till väga? Det börjar förstås i ledningen. Och var ledning utförs någonstans. Pia-Maria Thorén tar ett djur till metaforisk hjälp.
»Det finns en historia om en bebiselefant som får en kätting om halsen, förankrad i en påle i marken. Den försöker slita sig loss men märker efter ett tag att den sitter fast, den ger upp. Sedan växer elefanten och är till slut så stor att den med lätthet skulle kunna rycka upp pålen ur marken. Men den tror att den inte kan och försöker inte.
Detta är självlärd hjälplöshet. Den lider många av och den bromsar in all kreativitet. Här gäller att medvetandegöra detta genom coachning: ›Vad skulle du vilja göra mer av och mindre av, vad passar du till?‹ Att hitta rätt plats inom ramen för organisationen. Eller är det något utanför den, då kanske man skulle hjälpa personen bort. Återigen: coachning. Och alla vill ha en coach, jag lovar dig. Ingen vill ha en chef som berättar för dig vad du ska göra. Därför säger jag att chefsrollen handlar mer om att coacha människor att växa och utvecklas, och mindre om att bestämma, ge direktiv, kontrollera. Framtiden är det coachande ledarskapet.«
Och självledarskapet, ska tilläggas. Pia-Maria Thorén ser tydligt hur självledarskapet inte bara blir en nödvändighet, utan att det också måste ges ramar som det kan verka inom. Allt fler företag, som till exempel det amerikanska friluftsmaterialmärket Patagonia, tomatproducenten Morning Star eller det kinesiska vitvaru- och hemelektronikproducenten Haier, har klippt bort mellanchefsrollen till förmån för autonoma team. Vilka också ges tid att lära nytt hela tiden.
»Skapa en plattform för lärande. Säg det inte bara. Se till så att man lätt och snabbt kan få tag på kunskap, och utveckla bra systemstöd för nätverkandet inom organisationen, speciellt viktigt nu i coronatider när många jobbar hemifrån. Plus att du måste lämna viss slack i människors arbete så att de ges tid till lärande och omvärldskoll, och så att de kan berätta för kolleger vad de har upptäckt. Vi kan inte resursoptimera längre, utan vi pratar om flödesoptimering. Ser vi att nu behövs fler människor i den här delen av organisationen, ja då ska jag kunna gå dit och hjälpa dem. Utan att det krävs godkännande av en chef, vilket inte bara skulle bromsa, utan till och med förhindra.«
»Förr fanns ett skäl till att vi hade chefer och arbetare. Men i dagens kunskapsekonomi leder cheferna människor som har mer kunskap än de själva. Det är medarbetarna som kan det här, som är experter på hur flödet ska se ut. Om några år kommer man säga att det är den med bäst kunskap om något som ska fatta beslut om detsamma. Det är också en agil princip.«
I dag kallar sig Pia-Maria Thorén för en agil person. Så har det inte alltid varit. En gång var hon it-projektledare: mycket ordning och struktur. Hon kände aldrig att det var hon, men tänkte att jobbet var ett måste som man fick stålsätta sig att göra.
»Men 2009, när jag läste en agil master, trillade poletten ner. Jag insåg att det finns ju ett annat sätt att projektleda på. Nämligen att hitta motivationen som inspirerar människor att gå i den riktning som är bäst för organisationen inte för att jag bestämt att de ska gå dit utan för att de själva vill det.«
»Så, 2012 höll jag min första agila HR-utbildning. Jag tror att jag hade fem deltagare varav tre hade jag tjatat dit och gett dem kursen gratis!«, skrattar hon och skiner i kapp med solen som flödar in i restaurangen.
»Det handlar om att hitta olika roller åt alla så att kreativitet och innovationsförmåga frigörs på rätt plats.«
För fem år sedan gjorde hon sin egen personlighetsprofil. Och fick så att säga svart på vitt att hon bar på det agila inombords. Hon testade på andra och såg att det handlar om personliga värderingar, inte beteenden som man kan styra. Väldigt få med agila värderingar har en hög maktposition, många har litet behov av köra sitt eget race utan vill jobba i team, ingå i ett sammanhang och kläcka idéer med andra. Ofta är en agil person inte så bunden till materiella ting, ser inte så stor stolthet i pengar eller ägande. Och vips är vi framme vid framtidens medarbetare. Men vad gör vi med alla andra då?
»Precis, den frågan kommer ju som ett brev på posten. I framtiden krävs agila personer. Du kan ändra ditt beteende, men du kommer aldrig bli lycklig om du inte får vara dig själv. Då får vi titta på hela profilen: lära oss se exakt var i organisationen en person passar. För det krävs ju även människor som ligger högt inom till exempel struktur och ordning: vi kommer att behöva revisorer. De som håller ordning när vi andra inte har det som högsta drivkraft. Och de som ser andra sidor av samma sak det är när vi har mångfald i drivkrafter och kompetenser som vi skapar de bästa lösningarna. Det handlar om att hitta rätt roll åt alla så att kreativitet och innovationsförmåga frigörs. Kanske är du både och, både revisor och något annat: ju fler roller vi har haft i organisationen, desto mer värdefulla blir vi eftersom vi ser en större bild och förstår hur saker och ting hänger samman och hur människor kan samarbeta över avdelningsgränser.«
»Jag var gift med en man som ifrågasatte de agila värderingarna och arbetssätten varenda dag. Han var en dominerande chef på sitt jobb, arbetade med bonusar, trodde benhårt på sådant. Och han var min bästa lärare, jag kunde inte fått en bättre skola i att formulera argument för agila arbetssätt. Sedan blev även han övertygad, förstod att motivation på riktigt måste komma inifrån. Nu arbetar han med mig i Agile People.«
Det är inte alla som lever som de lär. Hur har hon det själv, Pia-Maria Thorén, har hon lyckats bryta ner barriärerna mellan sitt eget liv och yrkeslivet? Nu skrattar hon gott.
»Det kan man verkligen säga. Alltid ledig och aldrig ledig. Jag jobbar säkert totalt sett mer, men när det passar och i korta perioder. Det är klart att jag har tider att hålla, när utbildningspass startar så är jag förstås där. Men då sitter jag där i sjöboden mellan 9 och 11 på förmiddagen, och sedan 1517. Däremellan kanske jag går jag ut och fäller ett träd på tomten. Går en promenad och tittar på havet. Lever livet!«
»I de här utbildningsgrupperna kan det sitta folk från Singapore och Sydamerika i samma gäng. Många gillar innehållet och upplägget med videor, interaktiva övningar och läsuppgifter, men det de gillar nästan mest är att lära känna andra världen över. Det är 23 stycken tvåtimmarssessioner så de lär också känna varandra väl och håller ofta kontakten efter utbildningen. Många säger att utbildningarna förändrat deras liv och att de fått helt nya perspektiv på vad det innebär att vara HR-proffs eller ledare i en modern organisation.«
Snacka om effektivt lärande…
»Precis! De får olika perspektiv och input från andra personer, kulturer, marknader… Andra sätt att se på saker. Det gör att de bottnar i sitt lärande och sin kunskap. Och kan skapa bättre organisationer där medarbetare kan vara fria att prestera och skapa och må bra. Affärsagilitet. Det är därför jag jobbar med detta.«
Text: Niklas Wahllöf
Foto: Karl Nordlund
