1. Hur vi organiserar oss – metoder och arbetssätt
»Vi behöver varandra för att skapa värde inom företaget.«
»Många som vill börja jobba agilt tror att det bara handlar om att implementera ett nytt arbetssätt i organisationen, men det är bara en av sakerna man gör. Om man vill att det här verkligen ska lyckas är det viktigt att se över hur vi samarbetar. Vilken metod passar för olika delverksamheter? I de allra flesta fall behöver vi också titta på hur vi är organiserade. Många gånger är organisationer funktionsindelade: vi har försäljning, marknadsföring, inköpare, produktion… men det är ju sällan så att värdet skapas enbart av inköpsavdelningen eller enbart av marknadsavdelningen. Vi behöver varandra för att skapa värde inom företaget. Hur det samarbetet ska fungera syns sällan i en organisationskarta. Där ser vi funktionerna, men inte hur vi ska jobba tillsammans. Vi behöver hitta en struktur för hur vi organiserar oss och som följer de värdeskapande processerna och aktiviteterna inom företag. Det är en viktig del att definiera och utveckla över tid.«
2. Styrning och ledarskap – skapa en tydlighet om riktningen
»Släpp tanken att du måste vara involverad i alla beslut.«
»Många företag går bet på styrning och ledarskap. Man tror att man fortfarande ska behålla det gamla rapporteringssystemet och att man ska ha sina gamla uppföljnings- och informationsmöten. Men det finns en risk att ett nytt arbetssätt då bara innebär att vi lägger på ytterligare en mötesmatta ovanpå det befintliga eftersom ledningen inte ändrar sitt sätt att styra och leda verksamheten. Genom att vi flyttar mandat ut till självorganiserande team behöver du som chef sluta vara den centrala hubben genom vilken information ska passera. Släpp tanken på att du behöver vara involverad i alla beslut. Du måste våga släppa greppet. Det här är ofta en läskig förändringsresa för ledningsgrupper och chefer i en organisation. Är du beredd att våga lita på medarbetarna i din organisation? Det är sällan så att ledningsgruppen i sig själv är smartare än alla andra i organisationen. Vi är ju smarta tillsammans och behöver använda vår kollektiva intelligens! Låt oss hitta de bästa lösningarna gemensamt. Som chef sitter jag ju sällan på alla svaren, vi behöver hjälpas åt för att kunna fatta bra, och framför allt snabba beslut.«
3. Samarbete – hitta en värdeskapande struktur
»Som ledare blir visionerna viktigare än kontroll.«
»Om alla beslut hela tiden ska upp till högstachefen i en hierarkisk organisation blir vi för långsamma. Omvärlden i dag är komplex och förändringarna sker snabbt. Företagsledningar vill ofta att vi ska vara snabba och flexibla för att kunna göra anpassningar, men om du som chef samtidigt kräver att du måste bli informerad och delaktig i alla beslut, då får dualdrig till den snabbheten och flexibiliteten. Självklart kan det finnas legala aspekter du måste tahänsyn till här, men många beslut kan teamen fatta själva om de bara vet och förstår vart bolaget är på väg. Det innebär att ledarskapet behöver förändras. Somledare blir visionerna viktigare än kontroll och detaljstyrning.Chefen behöver inte heller ha alla svar. Genom att vi gör den resan tillsammans bjuder vi in till ett mer delatansvarstagande, och vi kan på riktigt få till det självledarskap som vi så ofta pratar om. Om du som chef inte är beredd att släppa mandatet, så kommer det inte att ske. Du behöver visa genom styrningen av verksamheten att vi sitter alla i samma båt, vi gör det här tillsammans. Det är inte chefen som ska hyllas om det går bra och det är inte chefen som ska hängas om det går dåligt, detsamma gäller för enskilda medarbetare. Först då får vi ut ett gemensamt ansvarstagande i hela organisationen. Vi ser ofta hur medarbetare växer genom att det öppnas upp helt nya möjligheter i en agil organisation.«
4. Roller och kompetenser
»När vi arbetar tillsammans i tvärkompetenta team får vi bättre förståelse för helheten.«
»När mandaten flyttas ut till teamenförsvinnerpoängen med alltför detaljerade befattningsbeskrivningar. När vi jobbar tillsammans har vi ett delatansvar för resultatet. Jag kanske är anställdursprungligen som CRM-expert, men om den som tar fram innehåll inomteamet blir sjuk, ja, då kanske jaghoppar in och håller arbetet flytande tillfälligt. Vi blir mindre sårbara, och arbetet behöver inte stå helt stilla för tillfällig frånvaro. Vi täcker upp för varandra och då blir det svårare att hålla fast vid tidigare rollbeskrivningar. Det betyder att rekryteringen kommer att behöva förändras. Vi rekryterar inte längre en fast roll med befattningsbeskrivning utan merutifrån vilka kompetenser du har, för det är det du kan bidra med inom bolaget. Du kan ha din spetskompetens inom ett område, men du kanske även harandra erfarenheter från tidigare arbetsgivare som kan komma till användning. När vi arbetar tillsammans i tvärkompetenta team får vi bättre förståelse för helheten. Det gör att jag blir mer värdefull och mer anställningsbar och användbar för företaget. Som företag är det här något vi behöver uppmuntra och belöna och stötta våra medarbetare att göra. För ett mindre företag ser vi ofta en hög grad av personberoenden och på det sättet blir vi mindre sårbaragenom att vi har möjlighet att täcka upp för varandra påsemestrar och vid sjukfrånvaro.«
Text: Tommy Jeppsson
Bilder: Shutterstock
