De flesta, möjligen alla, som någon gång arbetat i någon form av organisation har ibland fått känslan av hopplöshet. De känner att något är fel, men att ta tag i det känns som att börja riva hela huset för att komma åt det som sitter i väggarna.
Så det suckas, bits ihop och jobbas på.
Har du någon gång känt så bör du fortsätta läsa den här texten. Den visar nämligen att både formella och informella ledare på egen hand kan kliva in och lyfta åsiktstaket och skapa stora förändringar.
Tre forskare vid University of Michigan har studerat en rad händelser där en enda människas röst förändrat hela spelplaner – och hittat fyra faktorer som spelar stor roll.
I december 2000 klev en dr Tadataka Yamada in som chef för forskning och utveckling på det amerikanska medicinföretaget Glaxosmithkline. Företaget hade tillsammans med 39 andra medicinföretag stämt Nelson Mandela och Sydafrika för dumpade priser på läkemedel mot bland annat aids – i ett läge när 25 procent av alla svarta sydafrikaner levde med aids/hiv och en månadsdos kostade ungefär en tredjedels årslön.
Tadataka Yamada såg sig i spegeln.
Det här var bara så fel. Såg inte de andra det absurda i att tillverka medicin för att rädda människoliv men ta betalt så de drabbade inte har råd? Han pratade med kolleger. Jodå, många upplevde samma sak men kände sig maktlösa.
»Både formella och informella ledare kan på egen hand kliva in och lyfta åsiktstaket och skapa stora förändringar.«
Så de suckade, bet ihop och jobbade på.
Tadataka Yamada bjöd in styrelsemedlemmar till enskilda samtal och pekade på galenskapen men väckte också tanken på en helt ny vision. Tänk om företaget i stället kunde bli världsledande i att göra gott!
Hm.
Styrelsen nickade gillande. Hans övertygelse smittade av sig. Stämningen mot Nelson Mandela och Sydafrika drogs tillbaka. De 39 andra medicinföretagen gjorde samma sak. Priserna på medicinen sänktes med 90 procent. Företaget lät ett av sina laboratorier koncentrera sig på att ta fram billig medicin för tredje världens olika sjukdomar.
Detta tog Tadataka Yamada fyra korta månader.
Barbro stoppade polisen
Vi återkommer till Tadataka Yamada, men det finns förstås många andra exempel. Socialarbetaren Leymah Gbowee tog under Liberias brutala inbördeskrig på sig en vit t-tröja, gick till fiskmarknaden och fick kvinna efter kvinna att komma dit. Det blev starten på organisationen Women of Liberia Mass Action for Peace som i vita t-tröjor anses ha skapat freden i Liberia och ledde till att landet fick sin första kvinnliga president.
Eller titta på ett klassiskt svenskt exempel.
Barbro Westerholm, 46 år ung på den tiden, var 1979 nyutnämnd generaldirektör för Socialstyrelsen när trappan till kontoret ockuperades av aktivister. De skanderade slagord och syftet var att väcka uppmärksamhet kring att homosexualitet klassades som sjukdom i Socialstyrelsens register.
»Barbro Westerholm såg det absurda och använde sin röst för att övertyga och övertala alla att det behövdes en förändring.«
När hennes medarbetare ville ringa polisen sa Barbro Westerholm stopp. Hon satte sig ned och lyssnade på demonstranterna. Efter en stund konstaterade hon att det här ska vi väl kunna lösa. Precis som Dr Tadataka Yamada såg Barbro Westerholm det absurda och använde sin röst för att övertyga och övertala alla att det behövdes en förändring.
Det tog två månader.
Sedan blev Sverige det första landet i världen som tog bort sjukdomsstämpeln på homosexualitet.
De tre forskarna vid University of Michigan (Nicholas W Eyrich, Robert E Quinn och David P Fessel) har kommit fram till fyra punkter som behövs för att lyckas. De betonar också att förändringar i företag och organisationer ofta anses vara processer som styrs uppifrån men att det i verkligheten lika gärna kan vara mellanchefer, handledare eller andra med rätt inställning. Den första punkten kallar de just:
• Power of one – styrkan hos en människa.
De menar att det är ett grundläggande mänskligt behov att bidra till allas bästa. Om en människa skickligt för fram sitt budskap och vision kommer därför andra att följa efter. Det blir en katalysator som får andra i organisationen att vakna.
I sina studier ser de att det sällan går att gå från 0 till 100. Många gånger behöver den som kommer att skapa en stor förändring själv växa in i sin roll. De kallar den punkten:
• Styrkan i stegvis kompetensutveckling.
De såg att till exempel Tadataka Yamada hade lång erfarenhet från mindre utmaningar. Från att en period ha varit ansvarig för de sjukaste människorna på en intensivvårdsavdelning till att bli ledande i USA på det området. Forskarna menar att det handlar om att ta till vara alla chanser, även små, för att träna sig i att utmana invanda mönster.
I hans, liksom i Barbro Westerholms fall, gick förändringen fort. Det är inte alltid så. Därför kallar de sin tredje punkt:
• Styrkan i att behålla fokus och vara målmedveten.
Det är lätt att säga »det här tar tid, vi tar det senare« vilket i kombination med ett, hm, det här kanske inte är bra för karriären, gör att svåra utmaningar glider ut i ett ingenting. För Tadataka Yamada, som emigrerat som ung från Japan och var envis maratonlöpare, var det ingen engångshändelse att ge sig på förändringar.
Fjärde punkten handlar om vilka man hjälper:
• Styrkan i att kunna stötta människor som har det svårare.
De tre forskarna konstaterar att det inte är nödvändigt, men det är bättre och mer tillfredsställande att en förändring leder till förbättringar för de mindre privilegierade i en organisation eller i samhället.
För att förändra krävs förstås också mod.
»Det är ett grundläggande mänskligt behov att bidra till allas bästa. Om en människa skickligt för fram sitt budskap och vision kommer därför andra att följa efter.«
Förändrat ledarskap
Vi pratar med Pia Sundhage, fotbollsledaren, om detta. Enligt den amerikanska ledarstilen inom idrotten ska spelarna ofta skrämmas till framgång. Halvt chockade unga svenskar har ofta vittnat om hur deras tränare på universitet eller i proffsligor skällt ut dem, gärna inför lagkamrater.
Damfotbollen i USA behövde en ny röst 2011. Den där svenskan Pia Sundhage med bra meriter kanske kunde vara något. Sagt och gjort. Kändes det fel kunde hon alltid sparkas ut.
Pia Sundhage visste att hon ville förändra ledarskapet. Spelarna skulle göra varandra bra. Åsiktstaket skulle lyftas. Och alla måste våga göra misstag utan att skällas ut.
Ryktet gick om en förändring, så när Pia Sundhage träffade laget första gången sjöng hon Bob Dylans klassiska The Times They Are A-Changin’.
Abby Wambach, legendarisk spelare som växt upp med skrikande tränare, har berättat att »jag tänkte vad fan är det där för människa men det övergick snabbt till ett, oj, jag älskar den människan!«.
Egentligen säger det vad en stark röst, bokstavligt talat, kan betyda.
Det var naturligtvis inget plötsligt infall som fick Pia Sundhage att sjunga. Tvärtom. Hon berättar att »för mig handlade det om att visa en förändring och, inte minst, att inte bara säga att man ska vara modig utan också visa det i handling«.
Resultatet av denna för USA helt nya ledarkultur?
Två raka OS-guld.
Text: Ola Liljedahl
Illustration: Valero Doval