»Det viktiga är lämplighet, inte födelseår«

När Paulina Ekvall kom till Billerud 2017 utvecklade hon det hållbara ledarskapet för bolagets befintliga chefer. Med Unboxed flyttas fokus längre bak i kedjan och till medarbetare som ännu inte har en ledarroll. Programmet är uppdelat i tre moduler där deltagarna arbetar med affären, ledarrollen och konkreta situationer från verksamheten.För HR People berättar hon om:

… varför Unbox behövdes. 

»Unboxed kom ur att vi såg ett konkret gap i vår ledarsuccession. På flera håll var det tunt, inte minst i vissa kritiska roller. Samtidigt vet vi att många ledare går i pension framåt. Då kan man inte vänta tills behovet redan är akut, utan vi ville identifiera framtida ledare tidigare och göra dem redo innan vakansen uppstår.«

… att rikta in sig på just de blivande cheferna.

»Jag har jobbat med liknande satsningar tidigare i min karriär, men här valde jag att smalna av det. Vi letar inte efter talanger i största allmänhet, utan efter medarbetare som vill och kan bli ledare. Det var där sårbarheten fanns hos oss. Därför blev Unboxed inte ett brett utvecklingsprogram, utan en riktad satsning på framtida ledare.«

… att talang inte har någon ålder.

»Det här är inte ett program för unga karriärhungriga människor i största allmänhet. Vi sätter ingen ålder på potential. I våra grupper finns deltagare från 25 till över 50. Det intressanta är inte hur gammal du är, utan om du har vilja och förmåga att leda. Vissa förstår tidigt att de vill bli ledare. Andra kommer på det långt senare. Det viktiga är lämplighet, inte födelseår.«

… varför ledarförsörjning också är en kulturfråga.

»Jag tror mycket på att bygga ledare inifrån. Extern rekrytering kommer alltid att finnas, men det går inte att hela tiden tänka att man ska lösa ledarskapet utifrån. Vi har ett tydligt mått på hur många tillsättningar som sker internt, och det säger också något om hur bra vi är på att utveckla våra medarbetare i bolaget. För mig handlar det om kontinuitet, kultur och om att förstå affären och vår egen kontext.«

… varför hon valde bort konsulter.

»Vi använder inga externa resurser alls i det här programmet, utan bara interna. Dels handlar det om kostnad, och har man kompetensen inhouse ska man inte gå över ån efter vatten. Dels handlar det om att vi kan skräddarsy programmet helt efter Billeruds behov. Vi har ett drygt 20-tal interna föreläsare i varje program, och det skapar också ett väldigt starkt engagemang i organisationen. Det här är inget stabsprogram som HR har satt ihop på egen hand, utan det bygger på att hela affären är med och ett stort stöd och engagemang från alla centrala ledningsgrupper.«

… varför teori inte alltid räcker.

»Det räcker inte att prata om ledarskap i abstrakta termer. Därför använder vi riktiga dilemman från vår egen verksamhet. Det kan handla om ett svårt samtal, en missbrukssituation, ett prestationsproblem eller en arbetsrättslig fråga. Deltagarna får träna på hur de ska agera, vad de ska tänka på arbetsrättsligt, hur de ska kommunicera och hur de ska ställa öppna frågor. Vi försöker göra det så realistiskt som möjligt.«

… vad som händer när bruk, huvudkontor och funktioner möts.

»Deltagarna kommer från våra bruk, från huvudkontoret och från globala funktioner som IT, HR, finance, inköp, hållbarhet och supply chain. Det skapar en stark dynamik. Man märker att andra delar av bolaget kan sitta med samma utmaningar som man själv, eller med erfarenheter som man har nytta av. Det bygger nätverk och för verksamhetens olika delar närmare varandra.«

… att hålla ihop en global tanke.

»Vi kör både ett Europaprogram och ett Nordamerikaprogram. Det är i stort sett samma upplägg, även om vi har fått göra vissa mindre anpassningar, till exempel eftersom arbetsrätten ser annorlunda ut i USA. Men 90 till 95 procent är likadant. Det är viktigt för oss, för vi jobbar mycket med One Billerud och vill bygga ledarskap på ett sätt som hänger ihop över kontinenterna.«

… att inte träna framtidens ledare som om AI inte fanns.

»Vi har byggt in generativ AI i programmet. Deltagarna får använda det i sitt arbetssätt, till exempel i omvärldsbevakning och i olika delar av sitt utvecklingsarbete. Det är viktigt att de får öva på de verktygen också, eftersom det redan är en del av hur vi arbetar och av den utveckling som pågår.«

… tryggheten som krävs för att lämna komfortzonen.

»Vi jobbar mycket med psykologisk trygghet i gruppen, för det är den som gör att människor vågar lämna sin komfortzon och prova nya saker. Det är ett genomgående tema hos oss. Komfortzonen är ett fint ställe att vara på, men ingenting växer där. Om människor ska våga träna på sådant som är svårt måste det också finnas en trygghet i gruppen, och där är deltagarna väldigt bra på att stötta och lyfta varandra.«

… när det egentligen är självförtroendet som saknas.

»Ibland handlar det inte om att människor saknar potential, utan om att de inte riktigt tror att de ska klara det. Då betyder träning, återkoppling och exponering väldigt mycket. När de får verktyg, får syn på sina styrkor och får träna i en trygg miljö händer det mycket. Man ser verkligen hur deltagarna växer under programmets gång, redan innan de formellt har blivit ledare.«

… varför hon vill mäta mer än nöjdhet.

»Jag vill inte stanna vid att deltagarna tycker att programmet har varit roligt. Vi mäter modul för modul, med tydliga lärandemål, tester och utvärderingar. Vi följer hur relevant innehållet upplevs, hur rustade deltagarna känner sig för en ledarroll, hur deras utvecklingsmål följs upp, hur många som stannar och hur många som faktiskt går in i ledarroller. Efter piloten hade åtta av sexton deltagare gått in i en ledarroll under programmet eller inom tre till fyra månader efteråt.«

… att identifiera nästa lucka i tid.

»Nu såg vi att vi behövde stärka successionen för ledarroller, och då blev det här rätt satsning. När vi har byggt upp en starkare pipeline kommer nästa fråga, för så fungerar HR. Man måste försöka ligga steget före, se var sårbarheten finns och börja bygga innan det blivit ett problem.« 

Text: Henrik Lenngren
Foto: Peter Cederling