Magen drar ihop sig av olust, tankarna snurrar, hjärtat slår lite snabbare. Att lämna oönskade besked är aldrig roligt – ändå är det något du som chef måste göra. Det kan gälla en uppsägning, att påpeka brister hos en anställd eller att leverera ett beslut du själv inte står bakom.
Så hur ska du tänka? Finns det några enkla knep? Serena Mon de Vienne skrattar uppgivet när hon får frågan. Samtal är komplexa saker. Det finns inga universella verktyg, men den som är villig att jobba hårt kan
få de flesta samtal att nå sitt syfte.
»Hur mycket du än lär dig så kommer det alltid att vara jobbigt. Det är väl aldrig kul att diska? Likaså kommer det aldrig bli kul att säga upp någon, även om du vet hur du kan göra det framgångsrikt.«
I sin bok delar hon upp samtal i åtta typer. Två av dem – acceptsamtal och feedbacksamtal – upplevs av de allra flesta som jobbiga. Anledningen är att de ofta väcker starka reaktioner hos samtalspartnern. Acceptsamtal handlar om att få acceptans för ett beslut och få medarbetaren att börja jobba i enlighet med beslutet, oavsett hur ovälkommet det är. Feedbacksamtal är precis vad det låter som. Det är lätt att se varför reaktionerna kan bli starka.
»Du kan inte göra ett negativt besked till ett positivt besked. Det är det mest korkade jag hört, och jag hör det så ofta. Vissa saker ska inte landa snyggt, de ska landa hårt eftersom det behövs om det ska bli bra på lång sikt. Men du ska se upp så du inte väcker onödiga känslor genom att förbereda och genomföra samtalet otydligt eller okänsligt. Ett negativt besked är ett negativt besked, men genom en klok förberedelse och ett väl utfört mottagande av reaktioner kan riktningen framåt bli konstruktiv.«
Vad är det viktigaste att tänka på i sådana samtal?
»Det viktiga är att ta hand om reaktionen. Det är nyckeln. Det gäller oavsett hur högt uppsatt chef du är: att ta hand om reaktionen är en samtalsförmåga som krävs av dig. Och för att få en relevant reaktion måste ditt budskap vara glasklart.«
»Vissa saker ska inte landa snyggt, de ska landa hårt eftersom det behövs om det ska bli bra på lång sikt. Men du ska se upp så du inte väcker onödiga känslor.«
Serena Mon de Vienne håller i utbildningar och coachar chefer i kommunikation och samtal. Under sina år har hon sett en del skräckexempel.
»Jag möter chefer som levererar budskapet och struntar i reaktionen. Eller mellanchefer som bara vräker ur sig hur dåligt de tycker att ett beslut är. Det kanske är skönt för dem, men det är ganska elakt mot medarbetarna. Ett annat misstag är att en chef presenterar ett redan taget beslut som något valbart. Man säger saker i stil med ›det vore jättebra om du kunde tänka dig att göra så här‹. När de behövt repetera detta tre–fyra gånger undrar de hur den anställde inte kan fatta! Men de har uttryckt sig som om det vore ett frivilligt val, trots att det egentligen är ett krav.«
Vad har de chefer du träffar svårast för?
»Att vara tydliga och samtidigt empatiska. Det vill säga att både vara tydlig med budskapet och empatisk i att ta hand om reaktionen. Inte ändra beslutet om det blir en stark reaktion eller leverera ett beslut utan att se reaktionen.«
Vad förändras för dem som jobbat med dig?
»Jag får ofta höra att det är skönt att få en översikt. Att få veta vilka val du har, hur du ska navigera. I slutänden får de modet att ta de samtal som behövs för att driva sina förändringar och sitt ledarskap. Ofta har de undvikit vissa samtal och varit rädda för att ta dem – och då blir det otydliga samtal.«
Text: Kalle Dixelius
