Grattis, Katarina Berg!

När boken var klar frågade det tilltänkta amerikanska förlaget:

»Ska ni inte lägga in lite skvaller i boken också, om vad som för övrigt händer på Spotify?«

Det ville inte Katarina Berg, som är global HR-chef på Spotify. Hon hoppas i stället att hennes bok Bold ska användas som kurslitteratur på svenska universitet. Nu är den utgiven på Sanoma Utbildning.

»Det är exakt samma kurslitteratur på HR-utbildningen i dag som när jag skrev in mig 1989. Vi ville skriva en bok av praktiker för praktiker. För kolleger i branschen som gör vad vi gör, men som kanske sitter fast lite. Det är framför allt facklitteratur.«

Boken lanserades under festliga förhållanden på Spotifys huvudkontor i Stockholm. Skulle man göra ett taggmoln utifrån de samtal som fördes på scenen skulle ord som »kontroversiell«, »mod« och »utmanande« vara satta i stor grad. Och, givetvis – Bold i betydelsen djärv och dristig.

Vad i bokens budskap är kontroversiellt?  

»Det beror på vem läsaren är. Sättet vi gör saker på. Att vi kommer till tals, är med från början och att vi genomför saker – det tror jag är kontroversiellt. Hastigheten vi genomför saker på när det gäller affären, inte bara HR-frågor, är också ganska kontroversiell.«

Tror du dina kolleger kan bli provocerade av budskapet?

»Det tror jag, men hoppas inte. Vi hör kolleger diskutera att HR inte sitter vid ledningsbordet. Det gör vi! En annan sak som diskuterats är varför inte people-frågorna är på agendan. På Spotify är det fler HR-frågor på agendan under ledningsmötena än något annat. Mer än affärs- och produktfrågorna. Grundaren Daniel Ek ser Spotify som ett talangföretag snarare än ett tech-företag. Det tror jag också är ganska utmanande.«

Hur då?

»Daniel Ek är väldigt begåvad och framgångsrik när det gäller produkt och nytänkande. Han har förändrat en hel industri och beteendet kring hur musik konsumeras och förstår vilken kraft det finns i att sätta människorna först. Han menar att vi skulle kunna vara framgångsrika med vad vi än gör eftersom vi attraherat de personer vi har, de stannar och utvecklar oss och vi utvecklar dem. Vi är tydliga med vart vi ska, att vi arbetar i det tempot vi gör och att vi orkar lära nytt och lära nytt och fortare än världen förändras – det tror jag kan vara provokativt.«

Hur har HR fått så stort inflytande på Spotify?

»Många HR-människor ställer just den typen av frågor: ›ja, ja, det är lätt för er för att ni har en stol vid ledningsbordet.‹ Jo, men det hade vi inte från början. ›Det är lätt för er eftersom er chef tycker att det här är viktiga frågor.‹ Ja, det tycker han för att vi bidrar till affären! I många företag kopplas HR in när något gått fel. Vi är med innan affärsbeslut tas. Vi kanske initierar affärsbesluten.«  

»Det är vår tid nu«, har du sagt. Kan du utveckla det?

»Under industrialismen när HR-skrået föddes såg vi till så att folk inte skulle gå sönder. Det var ganska reaktivt, många psykosociala frågor. Sedan kom en period där man la på kompetensutveckling, utvecklingsfrågor och organisationsdesign. Nu är vi i en fas där mycket blir automatiserat. Då behöver man någon form av ›översättare‹ som håller ihop teknik och människor. HR:s uppgift är att skapa mening, understryka syftet, våga vara tillitsbaserade, syftesdrivna och värderingsstyrda. Nu står stjärnorna i rätt linje, även för dem som kämpar för att komma till sin rätt på andra företag.«

Kan och ska man mäta HR:s insatser?

»Vi älskar data. Det finns ingenting vi inte mäter. Teknik, analyser, finans, juridik och även HR.  Men data är som en bikini. Det visar mycket och döljer ibland det viktigaste. Vi vill vara datainformerade men inte datastyrda. Vi mäter affärens insatser för att vi är en del av affären.

Det är väldigt ovanligt. Vi har inte mött många organisationer i Sverige eller i världen där det är så här. Där har HR sina egna isolerade mätetal.«

Hur använder ni mätetal?

»Vi hittar rätt människor, röjer hinderbanan och ser till att de mår bra. Vi utbildar våra chefer så de kan frigöra allt det här. Det mäter vi i hur många nya lyssnare vi får, hur mycket de lyssnar, hur lönsamma vi är och så vidare. Ett tecken på att vi har kommit långt är när man inte studerar våra enskilda nyckeltal på HR utan när de även bakas in i affärsmålen. Det tror jag skiljer oss från många andra.«

Många försöker motivera att HR är bra för affären. Hur har ni tagit er runt det?  

»Man måste kunna sälja idéer. Vi jobbar alla med försäljning och med marknadsföring. Det handlar om att leda saker i bevis. Om inte allt går smidigt eller om vi inte är en attraktiv arbetsgivare är det svårt att rekrytera på en global snabbrörlig marknad. Det är otroligt svårt att hitta talanger inom Big Tech. Med konkurrenter som Apple, Google och Meta gäller det att vara tydlig med vilka vi är och vad vi står för. Vårt ›employee brand‹ är att vi är konsekventa. De tre C:na – clear, consistent och compelling – är samma oavsett avdelning.« 

Är det så lätt att genomföra på personalavdelningen på en fabrik i Domsjö?

»Alla vi som arbetar på HR på Spotify – vi har jobbat på den där Domsjöfabriken. Nu ska jag sticka ut hakan och vara lite ›bold‹: Om man har verkat i flera olika branscher och varje företag du arbetat med har råkat bli en av de tio mest attraktiva arbetsgivarna – då har du hittat en formula som motsäger påståenden som ›det går inte på det här företaget‹. Jo, det går! Om du kan ditt HR – då kan du jobba med det här, både det utvecklande och det strategiska. Var det serverat när vi kom till Spotify? Nej. Är det ett dukat bord i dag? Nej. Och varför är det inte det? För att vi hela tiden försöker bli bättre. Vi försöker hela tiden ligga nära affären. Vad vi gör är att släppa den dolda kraften fri hos våra medarbetare.«

Text: Tommy Jeppsson
Foto: Simon Kallin