När Michael Wolf tog över som vd för Swedbank i början av 2009 var storbanken nere för räkning. Det var mitt i brinnande finanskris och Swedbanks vidlyftiga utlåning i Baltikum tvingade banken att be aktie-ägarna att skjuta till kapital och utnyttja den statliga lånegarantin för att säkra överlevnaden.
»Det var ett extremt jobbigt läge för banken. Men vi hade en tydlig plan för vad vi behövde göra«, säger Michael Wolf.
Under sitt första år var Michael Wolf extremt kommunikativ som vd. Han tackade ja till nästan alla intervjuförfrågningar och bloggade dagligen om sitt arbete på Swedbanks hemsida.
»Enda sättet att klara en kris är genom total öppenhet. För att åstadkomma riktig förändring måste du lyfta upp och erkänna de problem du brottas med.«
Det första året som vd slutade med en svidande förlust på 10 miljarder kronor. Men sedan vände det. Under de sju år som Michael Wolf basade för banken steg börsvärdet med hela 700 procent. Han hyllades som »framtidens ledare« och utsågs 2016 till världens nionde bästa vd av den ansedda tidskriften Harvard -Business Review.
Men hans tid på Swedbank avslutades med en ny kris – och den här gången var det Michael Wolf själv som stod i fokus. I februari 2016 fick han sparken av styrelsen. Och inte nog med det, han polisanmäldes även för påstådda »ringa« insideraffärer.
»Jag blev överraskad över att bli uppsagd, men det är styrelsens fulla rätt att avsätta vd. Polisanmälan kändes däremot som ett slag under bältet. Det var hemskt första dygnet när jag inte ens visste vad jag anmälts för.«
Även orsaken till avskedandet var grumlig. Det föregående halvåret hade Michael Wolf kritiserats i affärs-pressen för att han tillåtit två av sina närmaste medarbetare att göra stora privata fastighetsaffärer vid -sidan av sin anställning. Men enligt bankens dåvarande styrelseordförande Anders Sundström var inte det anledningen till uppsägningen. På en kaotisk presskonferens förklarade styrelseordföranden i stället avpolletteringen av vd:n med »bristande kund- och medarbetarnöjdhet«.
»Jag vill inte gå in på de bakomliggande skälen, men man kan väl lugnt säga att alla korten inte låg på bordet och det förekom sidospel, -vilket nog var uppenbart för alla«, säger Michael Wolf. Ekobrottsmyndigheten kunde snabbt konstatera att inga olagliga aktieaffärer skett och lade skyndsamt ned förundersökningen. Men det tog ändå åtta veckor innan Michael Wolf var helt rentvådd från alla misstankar.
»Redan dag två, när jag fick veta vilka aktieaffärer som -polisanmälan gällde, så kände jag mig lugn. Jag visste att jag inte hade gjort något fel och jag hade inget att dölja. Men det är klart att det var en jobbig tid innan alla dimmor skingrats.«
Avskedandet och polisanmälan rönte enormt stor uppmärksamhet i medierna. I flera dagar syntes -Michael Wolf på förstasidor och löpsedlar, drevet gick och han jagades för kommentarer av en drös journalister.
»Det var helt galet. Men under mina 30 år i näringslivet har jag -varit nära ett antal stora publika kriser, vilket gjorde att jag inte helt togs på sängen.«
Hur tacklade du drevet?
»Det gäller att inte ta det för personligt och fokusera på sakfrågorna. Finns det substans i drevet måste man lyssna, ta till sig kritiken och vara villig att ändra sig. Det hade jag till exempel gjort ett par månader -tidigare när jag gjorde en pudel och höll med om att det varit olämpligt att låta ledningspersonerna göra -affärer tillsammans vid sidan av sina anställningar, även om inga formella fel begicks.«
Vilka tips kan du ge till andra som hamnar i en liknande situation?
»Till att börja med ska man -aldrig krishantera sig själv. Jag fick -direkt hjälp av flera nära vänner som är proffs på krishantering och som ledde mig rätt från början. En annan viktig insikt är att du som vd bara har titeln till låns. Du måste så klart brinna för ditt uppdrag, men du måste samtidigt vara beredd att när som helst kunna lämna över -stafettpinnen.«
Michael Wolf såg till att den yrkesmässiga krisen inte blev en personlig kris.
»En fördel för mig var att även om man nästan är gift med jobbet på den här nivån har jag alltid också haft ett privat umgänge utanför yrkesrollen. Jag fick mycket stöd och empati från min omgivning.«
I dag, två år senare, är all bitterhet borta.
»Det är klart att jag gärna hade slutat på ett annat sätt. Men jag hade sju bra år på Swedbank och är väldigt stolt över vad vi fick uträttat under den tiden.«
Du tog över Swedbank mitt under värsta bankkrisen – vad skiljer -ledarskap i motvind och medvind?
»På många sätt är det enklare att leda ett företag i kris. Riktningen är så tydlig, allt handlar om att ta sig ur krisen. Samtidigt är det ju mycket rädslor som ska hanteras: Vad är problemet? Hur tar vi oss härifrån och hur ser vi till att inte hamna här igen?«
Vad har format ditt ledarskap?
»Jag har haft turen att ha varit verksam i företag som varit med om stora förändringsresor, vilket är spännande men också utmanande. Under de sju åren på Swedbank var det ett konstant förändringstryck där digitalisering och globalisering ledde till att många bankkontor försvann och med det många jobb. Stora förändringar utlöser alltid frustration och rädsla bland personalen, men som chef har man egentligen bara en fiol att spela på, och det är att vara rak och tydlig med att det krävs en -omställning.«
Alla är överens om att medarbetarna är ett företags största styrka, men många företag har ändå inte HR-chefen i ledningsgruppen. Vad tycker du om det?
»Under min tid som vd på Swedbank tog vi in HR-chefen i ledningsgruppen. Det kändes självklart. HR har en extremt viktig roll i att säkra kompetensen i företaget. HR-chefen ska ha ett strategiskt inflytande, inte bara vara utförare.«
Hur skulle du själv beskriva din ledarstil?
»Jag försöker vara kommunikativ och tillgänglig, och sedan identifiera vad som är bolagets högre syfte och därefter kommunicera kring det så att alla anställda känner sig delaktiga och hänger med på resan. Och jag har heller inga problem med att gå emot strömmen och bryta normer. När jag 2010 lyfte upp frågan om att bolånekunder borde amortera mer var det inte så populärt i alla -läger. Inte heller när vi gav bort namnrätten på nationalarenan i Solna till antimobbningsorgani-sationen Friends.«
Du var tidigt ute med att lyfta fram jämställdhets- och mångfaldsfrågor och koppla det till -varumärket på Swedbank. Vad var bakgrunden till det?
»När jag började kändes det som om banken inte tog tillvara på sitt ursprung utan ville bli mer lik alla de andra affärsbankerna. Det tyckte jag var helt fel, jag ville i stället lyfta upp vårt unika arv. Den första sparbanken i Göteborg grundades tack vare ett samhällsengagemang. Efter ett år hade jag fått alla att enas om att vårt syfte var att Swedbank skulle vara en bank som värnade om sund ekonomi för hushåll och företag.«
Under ledning av Michael Wolf ökade Swedbanks samhällsengagemang. Det startades bland annat ett omfattande internt projekt för att få ungdomar i arbete, Unga Jobb skapade totalt 12 000 praktikplatser i samarbete med bankens företagskunder, och därefter ett liknande projekt, Äntligen Jobb, för att hjälpa utlandsfödda med en universitetsexamen att få sitt första jobb i Sverige.
»Det var en ögonöppnare för hela företaget. Det blev så tydligt att det finns en enorm kompetenspool av utlandsfödda som inte utnyttjas av arbetsmarknaden. Det är extra dumt eftersom Sverige så väl behöver fler som deltar i arbetslivet för att vi ska kunna behålla vår välfärd.«
Michael Wolf är själv inte svensk medborgare. Han föddes i Österrike och kom till Sverige som tvååring.
»Det har aldrig legat mig i fatet. Den enda praktiska konsekvensen är att jag inte får rösta i riksdagsvalet.«
Han hade inga strålande betyg i gymnasiet, men kom in på enstaka kurser i ekonomi på Stockholms universitet. Sedan läste han in en ekonomexamen på 2,5 år och där-efter gick karriären spikrakt uppåt fram tills han fick -lämna Swedbank.
De gångna två åren har han haft ett avgångsvederlag på 75 procent av sin -tidigare årslön på 13 miljoner kronor från Swedbank, sam-tidigt som han varit bunden av sitt kontrakt att inte ta en ny anställning. Men Michael Wolf har varit långt från sysslol-ös. Sedan i fjol är han rådgivare åt den internationella finansjätten Blackstone, styrelse-ordförande i den börsnoterade vårdjätten Capio och delägare i Kommunikations-byrån Bellbird, startad av JKL-grundaren Anders Kempe. Michael Wolf har även kunnat lägga tid på flera personliga samhällsengagemang, som Anna Lindh Academy, en ledarskapsakademi med säte på Malmö högskola som han själv grundat, och den ideella föreningen Idrott utan gränser, som i dag ger 25 000 barn i årskurs 4 till 9 meningsfulla aktiviteter i samarbete med skolor i -utsatta områden och där han också sitter i styrelsen.
»Det har varit en ynnest under de här två åren att kunna engagera mig i saker som jag tycker är viktiga i -samhället.«
Kommer du ta ett nytt vd-jobb nu när konkurrensklausulen med Swedbank löpt ut?
»Ärligt talat så vet jag inte, jag håller alla dörrar öppna. Jag är bara 54 år så visst kan jag ta ett nytt operativt jobb om det är något jag verkligen brinner för, men jag kan också tänka mig att fortsätta i den här friare arbetsformen. Jag trivs väldigt bra med det.«
Text: Henrik Huldschiner
Foto: Tobias Regell